¿Estás seguro de que no eres un mal jefe?

Del blog de neurociencia aplicada a la empresa de nuestro amigo Antonio Ruiz, extraemos este interesantisimo artículo (acceso en el link de abajo del todo) que nos ayudará analizar si nuestro desempeño como directivos o jefes está o no a la altura de las circunstancias.

Desde Jmdelgado Feel Good os animamos a todos aquellos que ejercéis como jefes en cualquier tipo de entorno empresarial, a hacer una autovaloración consistente en la pregunta que da título a esta entrada:

¿ESTÁS SEGURO DE QUE NO ERES UN MAL JEFE?

http://www.antonioruizf.com/2012/09/estas-seguro-de-que-no-eres-un-mal-jefe.html

Herramientas para el seguimiento y control de nuestros equipos de trabajo

Entendemos el seguimiento y control de un proyecto como un subsistema dentro de la gestión. Durante esta etapa habrá recolección de datos, comparación y retroalimentación para tomar decisiones. Estas decisiones pueden ser: seguir por la misma ruta o cambiar para alcanzar los objetivos. El control permite asegurarse de que todos los recursos están siendo utilizados de la manera más efectiva posible, en función al objetivo.  Controlar implica medir y corregir actividades y procesos que se realizan en la empresa. 

El objetivo de gestión de un proyecto es controlar el proyecto para que como mínimo: 

• vaya según lo esperado (plan), y 

• si no es así (seguimiento), 

• tomar las decisiones adecuadas (control)... que permitan finalizar el proyecto con éxito (que se cumplan los objetivos). 

Características que debe poseer el control: ser integral, periódico, selectivo, creativo, efectivo y eficiente, adecuado, adaptado, motivador, flexible. 

El control guarda una relación especial con la planificación. 

Es imprescindible afianzar un sistema de seguimiento y control desde las primeras etapas del proyecto. 

Fases del proceso: 

1. Establecimiento de estándares y criterios 

2. Observación del desempeño o ejecución del proyecto 

3. Medición 

4. Acción correctiva 

5. Puntos críticos de control: estándares físicos, de costo, de capital, intangibles 

Un proyecto puede ser algo muy complejo pero al final es simplemente un conjunto de variables a controlar (recursos). Los recursos típicos son generalmente: 

1. Tiempo. En esfuerzo y duración 

2. Dinero. Control presupuestario 

En la gestión de un proyecto podemos hablar de las siguientes fases: 

– Planificación: lo que pienso que va a ocurrir 

– Seguimiento: lo que en realidad ocurre. 

– Control: toma de decisiones en función de lo ocurrido.

El uso de una herramienta de seguimiento ha de tener las siguientes características: 

– Fácil de utilizar para mí y para mi equipo de trabajo 

– Útil para mí y para mi equipo de trabajo 

– Barata en dinero y en tiempo 

Hay muchísimas herramientas de software para planificar y gestionar proyectos. Lo importante no es la herramienta sino que realmente nos ayude a ser productivos y en este sentido depende mucho de la persona. 

El camino que nos lleva al seguimiento y control, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al  personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones. Hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. 

Neurociencia aplicada a la empresa

En esta entrada presentamos un interesantísimo blog, que de la mano del especialista en neurociencia aplicada a la empresa Antonio Ruiz, te dará la posibilidad de documentarte en un campo que a todas luces puede considerarse el futuro en lo que al rendimiento de las empresas se refiere. El blog además encontraremos numerosos artículos sobre management, liderazgo, motivación y multitud de temas que son capitales en el correcto funcionamiento de una empresa y que comienzan a ser tratados por estas desde el punto de vista de la neurociencia.

www.antonioruizf.com

La motivación en los equipos de trabajo

Judith Gordon señala que "todos los gerentes se enfrentan a un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación". 

La motivación es importante para cualquier área; si se aplica en el ámbito laboral, se puede lograr que los empleados motivados se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima  su trabajo, lo transmite y disfruta al atender a sus clientes. 

La motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño. Por este motivo se debe plantear ¿qué se puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos  a dar lo mejor de ellos mismos en tal forma que se favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios? 

Hay que motivar a los empleados "para que quieran" y "para que puedan" desempeñar satisfactoriamente su trabajo, la "motivación laboral" es parte importante en el logro de la eficiencia empresarial debido a que se ha descubierto que la calidad de los servicios dependen en gran parte de la persona que los brinda. 

Elementos que influyen en la motivación laboral: 

– El ambiente que rodea a los empleados. Éste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de supervisión, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad interpretada como libertad. 

– Comunicación organizacional. 

– Cultura organizacional. 

– La satisfacción en el trabajo. 

Las organizaciones deberían reconocer el poder y el talento de la gente para impactar positivamente en el negocio, abrir espacios para una comunicación abierta, eliminar interferencias para agilizar decisiones, crear equipos y redes internas para lograr interdependencia frente a objetivos comunes y desarrollar verdaderas organizaciones de aprendizaje. 

Si hubiera que establecer un listado de cuestiones motivadoras de la conducta podríamos proponer el siguiente:

– Reforzamiento. Estimular de manera positiva una conducta con la finalidad de que aumente su probabilidad de ocurrencia .

– Brindar responsabilidad. Generar sentimientos de utilidad y sentido de pertenencia. 

– Creación de retos y desafíos. Dirigidos a la creación de sentimientos de logro y de capacidad en el desempeño. 

– Reconocimiento social 

– Enriquecimiento del puesto laboral. 

– Promover la participación 

– Fomentar una mayor libertad para tomar decisiones. 

– Implicación en la renovación y decoración del puesto de trabajo. 

– Dinero. 

En resumen, podemos decir que la clave está en explorar estas motivaciones para crear un ambiente donde la gente quiera trabajar y el individuo se sienta tratado como una persona en cuya organización de pertenencia son tenidas en cuenta sus necesidades.

La planificación estratégica en centros deportivos

La “misión” de un centro deportivo es la prestación de servicios de actividad física y/o deporte, lo cual deberán tener muy claro los dirigentes, pero además deberán tener en cuenta cual es la “visión”, el objetivo que pretende alcanzar la empresa en el largo plazo. Es el “objetivo” deseado por el que hay que trabajar. La visión es la parte del “mercado objetivo” que se pretende conseguir, el resultado deseado en el largo plazo, que contemple miras elevadas en todos los aspectos organizacionales reflejados en la declaración de misión, incorporando el elemento "tiempo" en el que se aspira alcanzar este gran objetivo.

La “visión estratégica” va más allá de prestar un servicio, ya que deberá marcarse un objetivo a medio-largo plazo, que podría empezar por definir el tipo de cliente al que se va a dedicar y cuál es la cuota de mercado a alcanzar. Para ello deberá conocer muy bien la globalidad del mercado en donde está ubicado, demanda (Edades, nivel económico, etc.) y oferta (Centros privados, centros públicos, tamaño, precios, tipo de segmentos a los que atienden, etc.) La “visión estratégica” deberá ser retadora para que pueda motivar directivos y técnicos a trabajar por alcanzarla.

En las empresas, cuando las cosas se ponen difíciles, lo primero que algunos directivos hacen es archivar su “Plan estratégico” y dedicarse a solventar el día a día, empleando como herramienta filosófica de apoyo la muy conocida frase "vamos a ir aguantando hasta que pase lo gordo”, lo cual hará que todo vaya de mal a peor y termine mal.

Paradójicamente, en una crisis, nada más conveniente que tener el rumbo del Centro deportivo claramente definido, saber hasta dónde se aspira llegar, que resultados de mediano y largo plazo se desea obtener, en fin, disponer de una dirección clara que indique el norte hacia la ruta que se planificó.

En tiempos de crisis es sumamente importante tener presente continuamente el “Plan estratégico” y compararlo con la marcha de la empresa, para poder ver las desviaciones a tiempo y corregirlas oportunamente. Darle la espalda a la reflexión estratégica es condenarse al vaivén de los tiempos y el entorno; limitarse a apagar los fuegos pequeños, medianos y grandes que se activan día tras día como parte de la gestión, es reconocer que como líderes tenemos muy poca influencia en el destino y los resultados de nuestra empresa. La planificación estratégica es una obligación que nos enseña el rumbo y el sentido a la gestión. Es un mapa que nos indica por donde debemos ir.

Hay algunos dirigentes deportivos que se “desconciertan” cuando las cosas no salen como las han previsto, y empiezan a hacer cambios compulsivos en la organización, servicios, etc. Cuando las “osas” no salen como se han previsto, es el momento del análisis, la reflexión y la toma de decisiones “sopesadas”.

Estrategias de captación de clientes

Cada vez es mayor la necesidad por parte de las empresas de adoptar una estrategia multicanal para no perder cuota de mercado y estar preparadas para atender de forma eficiente lo que demandan sus clientes: poder comprar lo que quieren, cuando y dónde quieren. 

Para ello es necesario que tengamos en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: 

– Definir los segmentos objetivos a los que queremos dirigirnos. Establecer qué tipo de clientes (actuales y potenciales) queremos captar, y cuántos. 

– Disponer de productos/servicios que encajen con las necesidades y deseos de cada cliente al que nos queremos dirigir. 

– Construir o adecuar los diferentes canales de venta a utilizar con cada cliente y conocer el coste de captación de clientes por canal. 

– Transmitir mensajes y realizar actividades de acuerdo con el plan de comunicación definido. 

– Conocer con quien competimos para cada producto/servicio de la empresa, para cada cliente al que nos dirigimos y para cada canal que queremos utilizar. 

Para definir los canales de venta a utilizar para poder llegar a cada público objetivo, una empresa debe evaluar: 

1. La capacidad de su canal directo y su propia fuerza de ventas. 

2. La capacidad de ventas concernientes a acuerdos con terceras empresas. 

Algunas herramientas de captación podrían ser: 

• Telemarketing: es importante tener una persona dedicada a la concertación de visitas con potenciales clientes. 

• Referencias: mima a tus clientes actuales, son ellos los que pueden traerte nuevos clientes y aprovecha para sacarles información sobre lo que puedes mejorar. 

• La web de la empresa y redes sociales: utilízalas para captar y actualízalas constantemente. 

• Date a conocer: una de las primeras acciones para atraer clientes es dándote a conocer. Haz que todo el mundo sepa de tu negocio. Una forma de darte a conocer de manera efectiva es ofreciendo algo gratuito por dar a conocer tus productos. 

• Marketing: utiliza las mejores imágenes para comunicar lo que vendes. 

• Ponte metas: define cuántos clientes quieres hacer y en cuánto tiempo, y todos los días dedica un tiempo a generar nuevas ideas. 

• No descuides nunca la atracción de nuevos clientes: cuando comenzamos a tener trabajo, nos olvidamos a veces de seguir atrayendo nuevos clientes porque pensamos que nunca nos faltarán. 

• Establece alianzas: ya sea con tus clientes actuales o con colegas o empresarios de materias afines. 

• Por último, necesitamos convertir a los "clientes de primera compra" en "clientes reiterativos", es decir, en clientes que compran el producto o servicio de forma reiterada y/o que compran otros productos o servicios que pertenecen a la misma empresa. Esto se puede lograr realizando algunas tareas de fidelización de clientes, por ejemplo:

– Realizar un seguimiento del cliente. 

– Tener contacto permanente con los clientes. 

– Crear un ambiente relacional, contactar clientes con clientes. 

– Brindar un trato especial: esto puede incluir descuentos especiales por compras frecuentes, servicios adicionales o exclusivos, atenciones especiales (como hacerle llegar una tarjeta de felicitación el día de su cumpleaños), créditos personalizados, y por supuesto, recibir y prestar atención a sus sugerencias e inquietudes. 

La importancia de saber delegar funciones en gestión deportiva

Entre las múltiples funciones que un gestor deportivo tiene que desempeñar, hay una que suele brillar por su ausencia en multitud de instalaciones deportivas, que son gestionadas por sus directores o gerentes con mucho esfuerzo y dedicación, pero con pocos resultados: LA CAPACIDAD PARA DELEGAR FUNCIONES.

En un anterior post publicado en este blog, hablamos de la importancia de llevar a cabo una buena Planificación Estratégica que como gestores deportivos nos permita establecer unos objetivos a medio-largo plazo en los que debemos enfocarnos para obtener rendimiento real en nuestras instalaciones. Pero claro, ¿cómo poder hacer esto sin desviarnos en otras tareas burocráticas, informes y reuniones que surgen día a día y que se comen casi todo nuestro tiempo efectivo para lo realmente importante? Sin duda la respuesta es desarrollando la capacidad de delegar funciones a nuestro equipo.

En el cuadro que exponemos a continuación se muestran las 4 grandes áreas a las que dedicamos tiempo como gestores deportivos:

CUADRANTE I URGENTES E IMPORTANTES Situaciones de crisis Problemas graves Proyectos urgentes BOMBERO – PRODUCTIVIDAD	CUADRANTE II IMPORTANTES PERO NO URGENTES Análisis del mercado Análisis interno de la empresa Creación de nuevas relaciones/oportunidades Potenciar relaciones del equipo Planificación a medio/largo plazo CAPACIDAD DE PRODUCIR
CUADRANTE III URGENTES PERO NO IMPORTANTES Algunas reuniones Informes y burocracia Algunas llamadas de teléfono Algunas tareas inmediatas BOMBERO DESPISTADO	CUADRANTE IV NI URGENTES NI IMPORTANTES Jugar al solitario E-mails de broma Algunas llamadas de teléfono Pérdida de tiempo PÉRDIDA DE CONTROL

El Cuadrante I suele ocupar gran parte del tiempo de los responsables de las instalaciones deportivas. Dentro de este cuadrante están todos aquellos problemas y situaciones de crisis que afectan directamente a clientes, personal o proveedores, que son importantes y requieren una rápida respuesta para que no se vea afectada la productividad a corto plazo. Es lo que entendemos por la “gestión del día a día” o “gestión a corto plazo”. Son tareas que deben realizarse, pero que seguramente se pueden delegar a otras personas para evitar que el equipo directivo tenga su tiempo bloqueado en ellas.

El Cuadrante II, por otro lado, corresponde a todas aquellas acciones que seguramente no tienen una repercusión inmediata sobre la productividad, pero que permiten crear nuevas oportunidades de negocio y potenciar la capacidad de producir de la organización. Es lo que entendemos por “gestión a medio/largo plazo”, basada en el concepto de planificación estratégica que hemos mencionado anteriormente.Dedicar tiempo al Cuadrante II es muy importante, ya que, utilizando las palabras de Peter Drucker: “Las empresas más exitosas no se gestionan desde los problemas, sino desde las OPORTUNIDADES”. 

Por descontado, es necesario reducir al máximo el tiempo dedicado a acciones de los Cuadrantes III y IV, ya que no aportan valor a la organización ni tienen un efecto positivo sobre la productividad inmediata o la capacidad de producir a medio plazo.

Centrándonos en el Cuadrante I, que es el que nos atañe en esta entrega, el Gestor Deportivo debe en gran medida desarrollar la habilidad de rodearse de un equipo eficaz y delegarles con juicio alguna de sus propias tareas.De esto extraeremos dos consecuencias principales: en primer lugar, esta confianza deberá producir en el subalterno un efecto de motivación, el cual, por esta misma razón, aprenderá mucho teniendo en cuenta sus propios medios. Y, en segundo lugar, la delegación de ciertas funciones libera al gestor y le permite recuperar un tiempo precioso para desempeñar las funciones descritas en el Cuadrante II, esto es: planificar, buscar oportunidades y dirigir.

Los gestores deportivos suelen tender a no querer delegar por una de las siguientes razones:

1.- Temen no recibir crédito por un trabajo si éste es realizado por un subordinado, prefieren apuntarse todos los honores.

2.- Carecen de confianza en sus empleados y dudan que puedan llevar a cabo correctamente las tareas que les gustaría poder delegar.

3.- Tienen miedo de que los compañeros de trabajo del subalterno al que se podría delegar una tarea -porque tiene aptitudes para acometerla satisfactoriamente- sientan la tentación de no reconocer su autoridad como jefe.

4.- Por último, los más perfeccionistas no pueden decidirse a delegar algunas tareas por miedo a que el empleado realice el trabajo deprisa y corriendo.

Makosky (1979) sugiere un proceso interesante para proceder con eficacia en la delegación de tareas: En primer lugar, el gestor debe examinar sus tareas prioritarias. Puede decidir delegar algunas funciones según su importancia y urgencia, determinar qué tareas quiere delegar y qué prefiere continuar haciendo él mismo. Makosky apuntaba que el gestor debe plantearse las siguientes preguntas: ¿Por qué insisto el llevar a cabo esta tarea por mi mismo?, ¿porque es agradable e interesante?, ¿porque se me da bien?, ¿porque soy el único autorizado para hacerla?, ¿porque me le relaja?, ¿porque ya es una costumbre que he adquirido?, ¿otra persona podría hacerla igual de bien?

Hay que evitar en la medida de lo posible, la delegación de las siguientes funciones:

1.- Una tarea para la que no se pueda definir claramente un objetivo.

2.- Una tarea que no es propia y que forma claramente parte de nuestras obligaciones y responsabilidades.

3.- Una tarea de la que uno pretende sencillamente "deshacerse".

4.- Una función que implique objetivos personales no vinculados al trabajo. 

En cambio, es recomendable delegar:

 1.- Una tarea rutinaria que se repite con frecuencia.

2.- Una tarea para la que uno no se siente con capacidad para desempeñarla.

3.- Una tarea que otra persona efectuaría con mucho gusto.

4.- Una tarea absorbente que nos exige demasiado tiempo y nos impide enfrentarnos a otras responsabilidades.

Referencias:

• López de Viñaspre,P. (2008). Características del Gestor Deportivo. gedo-formacion.com.
• Quesada Rettschlag, S, Díez García, M.D. (2002). Dirección de centros deportivos. Principales funciones y habilidades del director deportivo. Editorial Paidotribo.
• Soucie, D. (2002). Administración, organización y gestión deportiva.Editorial Inde.