sábado, 27 de septiembre de 2014

Cómo crear un Club Deportivo desde cero

En la anterior entrada, publicamos una práctica guía para la creación de un plan de empresa. En esta ocasión,  planteamos un sencillo artículo que describe los diferentes apartados que conforman la estructura de un Club Deportivo, así como cuáles son los requisitos principales para su creación  y puesta en marcha.

Los clubs deportivos (excluidos las sociedades anónimas deportivas), son entidades sin ánimo de lucro, destinados a la competición deportiva.


·       Generalidades:
- Un club deportivo está abierto a todo aquel que quiera incorporarse a él, no podemos apenas restringir la entrada de socios.
- No podemos entender un club deportivo, como si fuera una compañía mercantil, pues no se parece en nada.
- La incorporación y baja de socios debe ser prácticamente libre, solo puede limitarse la entrada en supuestos de que los socios no tengan nada que ver con los fines del club.

Un Club Deportivo está gestionado por:

 El presidente:
-          Es un socio elegido por los demás.
-          Tiene la representación del club.
-          Suele elegirse normalmente por 4 años.
-          Preside la Junta Directiva, la convoca, y convoca también la Asamblea General.
-          Es el responsable máximo del club y tiene que velar por el cumplimiento de los estatutos del club.

 La junta directiva:
Son unos socios del club que por votación salen elegidos. Proponen a la Asamblea General:
-          Las modificaciones de los estatutos
-          Las cuotas a pagar
-          Etc.

Normalmente se compone de:
- Un secretario, que lleva las actas y
- Un tesorero como mínimo.
Cuando se es elegido miembro de la Junta Directiva es normalmente por 4 años.
No se puede pertenecer a dos o más Juntas Directivas de clubs distintos.

 La asamblea general:
-          Es la reunión de todos los socios del club.
-          Los que no son socios no pueden acudir.
-          Se reúne al menos una vez al año, para aprobar las cuentas del club.
-          El que dice cuando se reúne la Asamblea es el Presidente porque él lo decide, o a petición de la Junta Directiva.

La Asamblea General decide:
-          Quién es el Presidente
-          Quién forma parte de la Junta Directiva
-          También aprueba los estatutos del club y las cuotas que deben pagar los socios.

·         Subvenciones:
Para los clubs deportivos, existen numerosas subvenciones autonómicas, normalmente para realizar competiciones.

Estas subvenciones se consiguen en la Dirección General de Deportes, que dependerá de la Consejería de Deportes (normalmente se une a la de cultura o a la de educación, según las autonomías).

Para obtener la subvención, hay que competir, y no tener deudas con hacienda o la seguridad social.

·         Tributación:
Los clubs deportivos, al ser entidades sin ánimo de lucro, no tributan por el impuesto de sociedades ni por el IVA, salvo que realicen alguna actividad por la que reciban dinero que no pertenezca a una subvención.

Ejemplo:
Supongamos que el Ayuntamiento de Sevilla organiza un evento, tipo campeonato de tenis, y contrata a un club de tenis sin ánimo de lucro para organizar dicho evento. Este club de tenis, como lo que percibe no es una subvención, debe hacer una factura con el IVA correspondiente, e ingresarlo en hacienda, y esto a pesar de estar exento de IVA, pues la exención es solo para las actividades del club con los socios, y no con terceros.

Si un club cobra por realizar algún tipo de publicidad, por ejemplo, poner ASESORIA ENTES en sus camisetas, hará una factura con IVA. Si en el club ponen un bar, si el bar lo gestiona el propio club, tendrá que darse de alta en hacienda por la actividad de bar, y pagar el IVA.  Si se pone un quiosco, lo mismo.  Es decir, la exención de impuestos que tienen los clubs, por ser entidades sin ánimo de lucro, alcanza solo a la actividad sin ánimo de lucro, pero no a todas las actividades.

·         Inscripciones:       
Para inscribir un club deportivo en este registro, según lo dispuesto en la Ley 6/1998, de 14 de diciembre, del Deporte y Autonómico correspondiente:

-          Solicitud dirigida al Ilmo. Sr. Director General de Actividades y Promoción del Deporte.

-          - Acta Fundacional mediante documento público o privado de constitución del Club Deportivo, suscrito, al menos, por tres personas, en la que se expresará su objeto y la exclusión del ánimo de lucro.

-          - Estatutos del Club Deportivo, firmados en todas sus hojas por los socios promotores (mínimo tres), con el contenido mínimo previsto en el artículo 18.1 de la Ley 6/1998, de 14 de diciembre, del Deporte, y en el artículo 6 del Decreto 7/2000, de 24 de enero, de Entidades Deportivas Andaluzas.

-          - Acta de aprobación de los citados Estatutos suscrita por los socios promotores (mínimo tres).

-          - En cuanto a la denominación ésta deberá ser “C.D.” o la palabra “Club” seguida de un deporte, ej.: “Club de Natación...”. Así mismo y si se utiliza la denominación de una entidad pública o privada deberá aportar la correspondiente autorización de la misma, mediante acuerdo adoptado por el órgano competente. Por otro lado, es conveniente informarse, con carácter previo, en este Registro sobre la existencia de otra entidad deportiva con la misma o similar denominación.

- De la documentación citada deberá presentarse en la CONSEJERÍA DE TURISMO, COMERCIO Y DEPORTE, Registro de Entidades Deportivas. Se presentará un único ejemplar en original, teniendo los modelos que se acompañan carácter puramente orientativos, pudiéndose sustituir su contenido por el que se considere oportuno, siempre que no se contradiga la normativa vigente (Ley 6/1998, de 14 de diciembre, del Deporte y Decreto 7/2000, de 24 de enero, de Entidades Deportivas Andaluzas).

Formularios en:




Además, cuando se constituye el club, hay que inscribirse en la federación correspondiente e  ir a la administración de hacienda a solicitar la exención de IVA.

·         Retribuciones:
Los cargos de la Junta Directiva y de Presidente suelen ser sin retribución. Pero si el club contrata a algún empleado, en el ordenamiento jurídico laboral el club es un empresario respecto del empleado, tiene las mismas obligaciones que un empresario, y debe cumplir la normativa laboral como un empresario, hacer la evaluación de riesgos, contratar el seguro del convenio, etc.

El convenio colectivo, en caso de que el empleado sea un monitor, será el de la enseñanza privada no reglada, y si el empleado es un deportista profesional, el convenio de deportistas profesionales. Es decir, puede haber dos actividades diferentes con dos convenios distintos.

Es conveniente, a la hora de dar de alta en seguridad social al empleado, poner el epígrafe de accidentes con primas lo más altas posibles, para evitar problemas con las mutuas de accidente de trabajo.

En ocasiones, los Ayuntamientos y otros organismos públicos, convocan subvenciones que pueden cubrir los costes de los empleados del club (monitores).

Si un club recibe esta subvención, y contrata a un monitor, la subvención tiene que cubrir:

- El sueldo del monitor
- La retención del IRPF 
- La seguridad social, que es el 42% del sueldo.
- Seguro de Responsabilidad Civil.

·         Libros contables:
Se tienen que registrar en la dirección general de deportes.
Los libros se legalizan en blanco, antes de su uso, y debe haber:
- libro de actas
- libro de socios.
- libro de ingresos
- libro de gastos.
- libro de balances.

Además, si el club realiza alguna actividad sujeta a IVA, tal como vender publicidad, o realizar un evento deportivo, tendrá que tener los libros de IVA que pide hacienda, y que son el libro de facturas emitidas y el libro de facturas recibidas. Y estos libros de IVA se regirán por las normas de hacienda, no por las de deportes.

·         Seguros:
El club deportivo tiene que contratar, como mínimo, un seguro de responsabilidad civil,  que cubre en caso de algún daño a terceros, por ejemplo, espectadores de una competición deportiva organizada por el club.
Si el club tiene trabajadores, hay que hacer un seguro de convenio colectivo, que no tiene nada que ver con el anterior.

Es un seguro que cubre:
· La muerte en accidente de trabajo
· La invalidez por la misma contingencia y
· a veces, el traslado del féretro si es necesario.

Muchos convenios colectivos establecen estos seguros.  Si este seguro no se hace, el club, en caso de siniestro, debe pagar las cantidades, que suelen ser bastante altas.


A parte, es conveniente tener otros seguros, como el de robo, si tenemos sede social, etc.

miércoles, 23 de abril de 2014

Protocolo de entrevista de selección


Tal como anunciamos en la entrega anterior, donde exponíamos una excelente reflexión de Jorge Yélamos sobre la selección del equipo técnico por competencias, publicamos ahora en esta entrega un protocolo o guía de entrevista de selección, que tal como comentáramos, esperamos pueda resultar útil a todos aquellos responsables de empresas que, no siendo especialistas en selección de personal, quieran tomar parte de la misma teniendo en cuenta todas y cada una de las cuestiones que se han de tener en cuenta en un buen proceso de selección.



PROTOCOLO DE ENTREVISTA
FASE PREVIA

1.- Citar al evaluado

Estimar el tiempo de duración de las entrevistas (variable en función del perfil) y dejar tiempo entre una entrevista y la siguiente, con el objetivo de: a) poder tomar notas y reflexionar antes de la llegada del siguiente candidato y b) evitar que los candidatos se encuentren o se acumulen retrasos.

2.- Analizar la información disponible. Identificar áreas específicas a evaluar.

Revisar CV identificando posibles lagunas en la información, definiendo la trayectoria profesional más interesante y relevante para el puesto y analizando los datos de cara a conocerlos con el fin de actuar con efectividad durante la entrevista y causar una buena impresión en el candidato.

En caso de que el candidato ya haya realizado una entrevista anterior, por parte de RRH, es recomendable mantener una previa reunión con la persona responsable del proceso, de cara a matizar aquellos aspectos más relevantes del perfil sobre los que hacer más hincapié, tanto por los propios resultados obtenidos, como por los aspectos críticos requeridos en el perfil.

3.- Revisar el guión de entrevista.

Preparar bien la estructura que seguirá la entrevista, fijar tiempos aproximados en cada una de las áreas de información en las que se va a trabajar y adaptar el protocolo en función del colectivo/perfil a evaluar.

4.- Preparar el entorno.

Asegurarse de reservar la sala de entrevista con suficiente antelación, organizar la disposición de la misma, comunicar a otros posibles entrevistadores la fecha, hora y lugar de realización de la entrevista en caso de que dicha entrevista vaya a ser conducida por más de un entrevistador.
Compartir con dichos posibles entrevistadores la información del candidato y la dinámica que se seguirá a lo largo de la entrevista, preparando de antemano los papeles e intervenciones correspondientes de cada uno.


INTRODUCCIÓN DE LA ENTREVISTA                                     Tiempo previsto: 5’

1.       Recibir y presentarse

Evitar las esperas, y en caso de que estas pudieran darse, avisar al candidato y tratar de no hacerle perder el tiempo.

Una vez iniciada la entrevista, presentarse, identificarse y tratar de crear un clima distendido:

“Buenos días xxx, mi nombre es xxxxx, (añadir cargo y Dpto). En primer lugar agradecerte el esfuerzo que has hecho por poder estar aquí con nosotros, e igualmente darte las gracias también por tu participación e interés mostrado en este proceso de selección”.

“Tal y como comentamos por teléfono, el objetivo de vernos hoy, es el de mantener una entrevista personal, en la que no sólo participaré yo, sino también xxxxxxxx (cargo, departamento y razón por la que participa, en el caso de que así sea).

Realizar algún comentario amable antes de iniciar la entrevista, con el objetivo de ir rompiendo el hielo. Por ejemplo: “¿qué tal has llegado hasta aquí? ¿Habías estado antes por esta zona?”…

2.       Informar del contenido, objetivo y duración

“Aproximadamente durante unos 45 minutos – 1 hora, iremos haciendo un repaso de tu Cv, para que me puedas contar tu trayectoria profesional, las empresas en las que has trabajado, tus responsabilidades, etc., etc., con el fin de poder conocerte mejor.

“Igualmente, aprovecharemos para poder comentar contigo todos aquellos datos relativos al puesto, con el fin de que puedas tener el máximo de información posible al respecto, e igualmente puedas hacer tus propios análisis y valoraciones al respecto”.

ANÁLISIS CURRICULAR                                                       Tiempo previsto: 20’-30

1.- Datos personales:

“Tenemos todos los datos personales que necesitamos, no obstante, vamos a repasarlo por si hubiera algún error al respecto…”

Revisar los datos de identificación y localización del evaluado (en cada caso los que sean relevantes para el puesto): Fecha y lugar de nacimiento, estado civil, domicilio actual…

2.- Formación Académica:

Adaptar la tipología de preguntas al colectivo y objetivos de nuestro interés.

En el caso de Mandos Medios/Expertos, interesa conocer la formación como vía para valorar conocimientos técnicos y áreas de especialidad.

En recién licenciados conviene conocer sus áreas de interés profesional a través de los estudios y formación complementaria realizada.

En los puestos de personal sin formación, ver si han  realizado algún tipo de cursillo que pudiera ser relevante para el puesto.

En función de unos casos u otros la tipología y estructura de preguntas variará:

Ejemplos de posibles preguntas:

Mandos medios/expertos:
“Qué te llevó a estudiar…?”
“De qué forma ha influido o condicionado en tu trayectoria profesional tu formación de base”?

Recién licenciados:
“¿Por qué elegiste la carrera/estudios de…?”
“¿Cómo evolucionó tu motivación a lo largo de la carrera/estudios?”
“¿En qué áreas destacaste más y por qué?”
“¿En cuántos años y con qué experiencia terminaste?”
“¿Qué otras actividades realizaste durante la carrera…?”
“¿Cómo te pagaste los estudios?”

Personal sin formación:
“¿Has realizado algún curso que consideres interesante comentar?”

3. Formación de Postgrado/Específica

SI PROCEDE:
“¿Qué te decidió a realizar esta formación?”
“¿Por qué elegiste dicho Centro/Escuela…”?
“¿Qué duración tuvo? ¿Cómo lo compatibilizabas con tu trabajo?”
“¿De qué forma lo aplicas en tu trabajo”?
“¿Cómo has ido actualizando los conocimientos adquiridos?”
“¿En qué áreas/campos has adquirido mayor especialización?”
“¿Dónde necesitas seguir reforzando conocimeintos?”

4.  Idiomas

“¿Dónde has aprendido el IDIOMA?”
“¿Cuánto tiempo has estado fuera?”
“¿Cuál ha sido tu experiencia allí?”
“¿Qué utilización haces del IDIOMA actualmente?”

Si el entrevistador aporta un buen nivel de IDIOMA, es importante aprovechar para mantener una pequeña conversación con el candidato en caso de que se trate de un requisito imprescindible para el puesto. Si el entrevistador no conoce dicho idioma, debe establecerse otra vía alternativa de evaluación: prueba de conocimiento y nivel, entrevista por parte de alguien que si lo habla…

5. Trayectoria profesional

Conviene repasar brevemente todas las empresas en las que ha trabajado el candidato, para tener una primera fotografía de su trayectoria si bien, en el caso de Mandos Medios y Expertos, por tratarse de perfiles que cuentan con una dilatada trayectoria, se debe profundizar sólo en la empresa actual y/o aquellas anteriores que se estimen relevantes para el puesto, bien por similitud en el sector, puesto y actividad, bien por no llevar suficiente tiempo en su actual empresa y ser necesario recurrir a experiencias anteriores.

En el caso de personal sin formación, que presente una larga lista de empresas en las que ha trabajado a través de contratos de tipo temporal, centrarse igualmente en los últimos y más recientes trabajos y en aquellos relevantes para el puesto.

Es recomendable seguir el orden cronológico natural (de la más antigua a la más reciente), para ver evolución, trayectoria, razones de cambio…

En función del perfil adaptar siempre el contenido de las preguntas.

EJEMPLO PRÁCTICO:

EMPRESA 1:

“Háblame de esta empresa: ¿a qué se dedica?, ¿dónde está?, ¿cuánto tiempo estuviste en ella?, ¿qué puesto desempeñabas?, ¿qué contenidos tenían tus responsabilidades?, ¿de quién dependías?, ¿tenías gente a cargo?, ¿qué objetivos tenías? ¿qué presupuesto manejabas?, ¿qué proyectos más importantes desarrollaste?, ¿cuáles fueron tus principales aportaciones/logros?, ¿Con qué áreas/departamentos/clientes te relacionabas más y por qué?, ¿por qué cambiaste?, ¿cómo se produjo dicho cambio? ¿qué perdiste y ganaste al cambiar?”

EMPRESA ACTUAL:

Misma tipología de preguntas que en el caso de las anteriores empresas, si bien con máximo grado de detalle y mayor dedicación a las razones y motivos por los que el candidato desea cambiar:

“¿Cuál es tu situación actual en la empresa y que te motiva a plantearte un cambio?”
“¿Desde cuándo estás valorando la posibilidad de dejar la compañía?”
“¿Qué echas en falta que crees que puedes encontrar en el nuevo trabajo?”
“¿Qué conoces de nuestra empresa?, ¿Por qué crees que nosotros podemos aportarte lo que estás buscando?”
“¿Qué puedes aportar a cambio?”

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS   Tiempo previsto: 20’ – 30’

Introducción:

Finalizada la revisión curricular, conviene indicar al candidato que comienza una segunda parte de la entrevista en la que ya no se hablará de la experiencia o perfil curricular, pero si sobre el contexto en las que se han realizado las funciones anteriormente descritas, con el objetivo de conocer más el entorno y las situaciones a las que habitualmente se enfrenta.

“Una vez revisado y analizado tu CV, en los últimos 20’-30’ minutos que nos quedan de entrevista te voy a pedir que me cuentes algunas situaciones que hayas vivido recientemente en tu trabajo, y que para ti hayan sido especialmente importantes o significativas”.

“Por situaciones recientes entendemos que hayan ocurrido a lo largo de éste último año, año y medio como mucho, y en las que hayas tenido un papel protagonista. Es necesario que las recuerdes bien, pues te pediré que me las describas con el máximo detalle”. Probablemente te interrumpiré en alguna ocasión, para pedirte más información”.

“Lo que me interesa es el papel que jugaste tú, lo que hiciste, dijiste, pesaste y sentiste en cada momento. Por ello intenta por favor hablar siempre en primera persona del singular”. Por favor, utiliza el “yo” y no el “nosotros”.


Consejos:

-          Dar tiempo para que piense, recuerde y escoja una historia.
-          Deja que sea el candidato quién escoja el tema del que quiere hablar. Si no se le ocurre ninguno, ayúdale a encontrar alguna situación.
-          Vuelve a explicar de nuevo la dinámica de la entrevista en el caso de que no la haya entendido.
-          Reconduce en caso de no estar seguro de que la historia sea válida.
-          Indaga hechos, pensamientos, sentimientos.

Desarrollo:

Con el objetivo de conseguir que el candidato describa comportamientos puestos de manifiesto en el pasado, es importante realizar siempre preguntas comportamentales.

Recordar la Regla de Oro:
¡No aceptar nunca generalizaciones, respuestas teóricas, opiniones, valoraciones…!

Es recomendable por tanto, que el entrevistador, en base al perfil definido, lleve preparadas de antemano el tipo de preguntas a realizar:

            Preguntas de comportamiento: deben incluir: ACCIÓN, SITUACIÓN Y RESULTADO

Ejemplos:
“Cuéntame alguna situación en la que hayas tenido que despedir a alguien”
“¿Cuál es la decisión que más te ha costado tomar en éste último año? Descríbemela.

Reglas de Codificación:
-          Frases en primera persona del singular y en pasado.
-          Frases sobre lo que el candidato HIZO, DIJO, PENSÓ O SINTIÓ en esa situación en concreto. Diálogos detallados.
-          Frases sobre acciones, palabras, pensamientos o sentimientos que expone el candidato de forma voluntaria y NO INFLUIDO por una pregunta o comentario del entrevistador.
-          Frases en las que SE CONOCE a quién se dirige el entrevistado durante la reconstrucción de diálogos.


CIERRE DE LA ENTREVISTA                                         Tiempo previsto: 10’

1.- Valoración, expectativas económicas y clarificación de las dudas:

Puede que esta información ya se haya valorado previamente, si bien de nuevo es importante volver a retomar el tema, pues una vez transcurrida la entrevista, si los candidatos se han sentido cómodos pueden dar alguna información nueva al respecto.

“Por último y ya para finalizar, hemos comentado anteriormente el entorno salarial en el que estás, si bien me gustaría que volviésemos de nuevo a hablar sobre ello:

Exactamente ¿qué salario bruto percibes y cómo lo tienes distribuido (fijo, variable, beneficios sociales…?)”

“La banda salarial que nosotros ofrecemos no está en absoluto cerrada, y de hecho, no queremos perder buenas candidaturas por un tema salarial. Evidentemente tenemos un abanico, que sin duda te podrá resultar atractivo, si bien se llegara a una negociación individual con el candidato finalista en función de su perfil”.

“¿A partir de qué cifra estimas que te podría resultar interesante el cambio? ¿cómo querrías que se distribuyera?”

“¿Hay algún otro tipo de cuestión que te preocupe y que quieras comentar?”
“Si quieres puedes aprovechar para preguntarnos acerca de la compañía, el puesto o cualquier duda que tengas al respecto…”

2.- Despedida

Para finalizar agradécele la colaboración e infórmale de las próximas fases del proceso y tiempos de respuesta.

miércoles, 2 de abril de 2014

Selección del equipo técnico por competencias

La empresa se servicios deportivos que estoy asesorando actualmente se encuentra en pleno proceso de selección de los profesionales que se harán cargo de los servicios de la temporada estival. Pese a ser una campaña que a lo sumo dura 4 meses, posee una especial importancia ya que del éxito que la empresa tenga en estos 4 meses, depende en buena parte que ésta salga bien en la foto a final de año.

Siendo conscientes de ello, mis cliente me preguntaba cuáles deben ser las principales cuestiones a tener en cuenta para la realización de un buen proceso de selección, a lo que me vino inmediatamente a la mente una reflexión que Jorge Yélamos (Director We Fitness Club y Socio Fundador de Innovación Deportiva S.L.) ponía de manifiesto en un curso de formación en gestión deportiva, de los muchos y buenos cursos que se imparten en el IAD (Instituto Andaluz del Deporte) anualmente: 

Es frecuente escuchar entre responsables de empresas deportivas afirmaciones tan socorridas como “en mi organización el activo más importante son las personas” o “el valor más importante de mi club son las personas que forman mi equipo…”, pero... ¿realmente somos consecuentes con estas afirmaciones? La realidad nos demuestra  que no, ya que los procedimientos de selección, bienvenida, etc. de los nuevos integrantes a nuestros equipos  ocupan un espacio residual en nuestra agenda diaria. 
 
Coincidiremos en que en todas las empresas el factor humano es fundamental, pero también coincidiremos en que lo es todavía más en las empresas de servicios, porque en definitiva, quienes tienen el trato más directo, continuo y real con nuestros clientes son los técnicos y, por tanto, el objetivo principal de estos equipos deberá ser el de mimar al tesoro más preciado… nuestros clientes. 
 
Y si es este es el objetivo principal de nuestra organización, ¿cómo es posible que dediquemos tan poco tiempo a seleccionar a las personas que estarán prestando una atención directa a nuestros clientes? 

Además, en la mayoría de ocasiones, seleccionamos a las personas por su formación o experiencia en el sector o la trayectoria demostrada en puestos similares al que ocupará en nuestra empresa, pero… ¿realmente esa persona tiene claro cuáles serán las funciones que deberá desarrollar en nuestra organización? 
 
Si el principal objetivo de mis equipos de trabajo es lograr el más alto nivel de satisfacción de los clientes, ¿por qué seguimos valorando de manera tan desproporcionada los conocimientos técnicos (aptitudes) con respecto a las actitudes? 
 
En la mayoría de las empresas de nuestro sector, el catálogo de competencias de de los puestos de trabajo no está bien definido; por tanto es complicado medir de una manera objetiva el desempeño de cada trabajador.

Para apoyar esta excelente reflexión, en la siguiente entrega expondremos una guía que esperamos pueda resultar útil a todos aquellos responsables de empresas que, no siendo especialistas en selección de personal, quieran tomar parte de la misma teniendo en cuenta los importantes aspectos que se han puesto de manifiesto en este artículo.


jueves, 20 de marzo de 2014

¿Qué características debe tener un buen software de gestión deportiva?



La semana pasada comentábamos en una entrada del blog, lo crucial que resulta la tecnología en los procesos de fidelización de un centro deportivo. Pero, ¿cuáles son las características esenciales que debe tener un software en este tipo de instalaciones? A nuestro entender, un buen software debe englobar en un mismo sistema todas las experiencias y soluciones para que tanto los gestores, como todas las personas que hacen uso de éste en un centro deportivo, puedan manejarlo de forma intuitiva y flexible. Ha de ser un sistema que se adapte a la forma de trabajar de sus clientes, al tamaño de sus instalaciones, absolutamente personalizable y amplio, a la vez que escalable para una implementación gradual y global.

En ese sentido, nuestros amigos de TD Sistemas, presentan intéligo, una potente herramienta que sin duda puede ayudar a todos los gestores deportivos a administrar y controlar los servicios de sus instalaciones, apoyándose en un sistema realmente eficiente.



http://www.tdsistemas.es/sistemas/software-de-gestion-deportiva/

jueves, 13 de marzo de 2014

El neuromarketing en la empresa

La semana pasada tuve la oportunidad de asistir a un excelente curso sobre fidelización de clientes a través de las emociones impartido por la consultoría MAS. En dicho curso, se trataron cuestiones relacionadas con la fidelización, algunas de las cuáles ya han sido expuestas en este blog, pero sin duda, lo que más me llamó la atención fue la ponencia final que se centraba en cómo el marketing ha evolucionado de lo racional a lo emocional desembocando en una disciplina conocida como neurociencia aplicada.


Dicha disciplina, consiste en la aplicación de técnicas pertenecientes a las Neurociencias al ámbito del marketing y estudia los efectos que la publicidad y otras acciones de comunicación tienen sobre la mente humana con la intención de poder llegar a predecir la conducta del consumidor. Es un tipo especializado de Investigación de mercados que utiliza mediciones de variables psicofisiológicas (actividad cerebral, ritmo cardíaco, respuesta electrodermal, etc.) de los sujetos estudiados para obtener conclusiones.

Por suerte, tengo el placer de conocer personalmente a  los fundadores de Brain House, empresa que se dedica de lleno a trabajar en esta disciplina, y que para deleite de todos los apasionados de la materia, nos instruyen en su blog y página web con multitud de interesantísimos artículos que son aplicables a todo tipo de empresas y que nos acercarán, sin duda, al marketing del siglo XXI.

http://brainhouse.es/neurociencia-aplicada/

http://www.antonioruizf.com/?view=magazine

miércoles, 12 de marzo de 2014

¿Cómo influye la tecnología en la fidelización de clientes en centros deportivos?

Resulta obvio, que en los tiempos que corren la tecnología es crucial en los procesos de fidelización de un centro deportivo. Sobre este tema, y cómo la implantación de un buen CRM de gestión incide sobre el correcto funcionamiento de una instalación deportiva, tenemos toda una batería de artículos de la mano de nuestros amigos de TD Sistemas Enrique de Hoyos y César Suárez que a buen seguro resultarán interesantes a todos los profesionales del sector.

Uno de estos artículos es el que presentamos en el siguiente link:

 http://www.tdsistemas.es/claves-para-fidelizar-a-clientes-en-centros-deportivos/ 

(aunque recomiendo darse una vuelta por todo el apartado de noticias de la web :-)

lunes, 3 de marzo de 2014

La externalización de servicios en la gestión deportiva municipal

En anteriores entradas de este blog, hemos hablado de debilidades en materia de gestión deportiva municipal tales como:

- Falta de autonomía presupuestaria.
- Rigidez del sistema presupuestario
- Escalonamiento jarárquico y limitación de las atribuciones de los cargos, que dificultan la agilidad en la toma de decisiones y en la gestión económica..
- Modalidad poco adecuada para la colaboración con otras empresas públicas o privadas.
- La administración se hace responsable de los daños y perjuicios que puedan sufrir los particulares a causa del funcionamiento normal o anormal de sus servicios.
- Oferta de servicios estructurada de forma muy básica y poco avanzada a las demandas.


Todo esto desemboca en que la mayoría de las instalaciones públicas están un tanto descuidadas, ya sea por medio de monitores que no tienen la cualificación necesaria, o por la existencia de instalaciones y materiales en mal estado, una mala situación urbana, etc. En definitiva, no puedan dar un servicio que satisfaga a los ciudadanos.

A raíz de esta situación se observa cómo el sistema de gestión por el que se rigen las instalaciones deportivas públicas está acotado y éstas tienen una difícil funcionalidad para el máximo aprovechamiento de los espacios... El modelo a adoptar, por lo tanto, debe estar en función de las características específicas de la población (entorno), instalación o sistema a gestionar, su dimensionados, su cultura organizativa, la estructura existente y de los objetivos marcados por el interés público. Así, la selección del modelo de gestión debe tomarse de forma racional, tras una profunda reflexión sobre las ventajas y los inconvenientes de cada una de las modalidades posibles, teniendo como principal objetivo conseguir el equilibrio entre las siguientes metas:

- Satisfacer las necesidades deportivas y de ocio a los ciudadanos.
- Consecución de los mejores resultados sociales posibles.
- La eficiente gestión funcional y económica del equipamiento.

Servicios y actividades deportivas a extrenalizar
Teniendo en cuenta esas metas, el sector de la gestión deportiva ha pasado a considerar como externalizables algunos servicios o actividades que se ofrecen en una instalación, con el objetivo de realizar algunas tareas o funciones por personal más especializado, y obtener la reducción del coste de dichas tareas.

Por lógica, cada vez es más frecuente que los ayuntamientos hagan uso del outsourcing, debido a la mejora social y económica que les produce. No obstante, a la hora de plantearse la externalización de algún servicio hay que tener en cuenta que sólo podrá realizarse en aquellas funciones que no sean estratégicas para la entidad, entendiendo por estratégicas aquellas que permiten diferenciarse de la competencia.

De esta forma, una vez decidida las externalización, los principales servicios que se suelen contratar a empresas privadas son: la vigilancia y la seguridad; la limpieza, los monitores, el mantenimiento y la administración de piscinas, los servicios médicos y otros mantenimientos técnicos específicos como calderas, climatización, protección contra incendios o centros de transformación. En definitiva, todos aquellos en los que por sus especiales características técnicas no se dispone de personal especializado en la plantilla de la administración pública.

Referencias:

Rodríguez Salmeron, J.M. Instalaciones deportivas XXI, ISSN 0212-8519, Nº 165, 2010, págs. 60-63