Polivalencia versus especialización del monitor deportivo

Siempre que un compañero de profesión me pregunta cuál es la cualidad más importante que a mi modo de entender la gestión deportiva, debe tener un director de un centro deportivo, la respuesta es la misma: la capacidad para hacer que los empleados del centro se sientan parte de un proyecto empresarial en el que estos, desde el propio gerente hasta el monitor, pasando por el resto de compañeros, han de ser polivalentes y estar implicados con la empresa.

En esta línea encontramos esta fantástica publicación de Pablo López Viñaspre (Gerente de Wellness & Sport Consulting (GEDO), que ahonda en cómo los recursos humanos de un centro deportivo, han de evolucionar desde la especialización en una actividad concreta, hacia la polivalencia de empleados con gran flexibilidad, adaptación a los cambios y orgullo de pertenencia al club.

RECURSOS HUMANOS: POLIVALENCIA VS ESPECIALIZACIÓN

El sector deportivo y del fitness arrastra una herencia en la que los clubes tenían una obsesión por fichar al mejor instructor en cada área. Se buscaba el mejor profesor de yoga o de aerobic, o al instructor más técnico para la sala de fitness. En definitiva, se apostaba por la máxima especialización. Este modelo obligaba a contratar a gran parte del personal por horas, al ser excelentes monitores en una materia concreta, pero que no sabían o no estaban dispuestos a realizar ninguna otra función en el club.

Este modelo ha funcionado cuando el sector era inmaduro, la competencia era escasa, los márgenes económicos amplios, y los clientes abundantes. Pero el sector ha cambiado. Ahora, los clubes necesitan contar con un equipo compacto y comprometido que les permitan adaptarse a los nuevos tiempos y estar a la última en las tendencias, ofreciendo nuevos servicios continuamente a sus clientes.

Las empresas que sobreviven en mercados competitivos son aquellas que son flexibles en todos los aspectos, y uno de los principales es su estructura de personal. Las funciones del personal cambian constantemente y lo seguirán haciendo todavía más en los próximos años. Por tanto, ya no es suficiente con ser un buen instructor en una actividad o ser un gran técnico. Ahora es necesario tener don de gentes, mucha psicología, ser muy flexible, tener una gran orientación comercial o tener actitud de servicio. En definitiva, el puesto de trabajo no se parece en nada al de hace unos años.

Compartir un proyecto

Ante esta nueva realidad, ¿cómo se convierte un buen técnico en un buen asesor o comercial? ¿cómo hacer que el personal tenga flexibilidad y se adapte a los cambios? ¿cómo conseguir que se comprometan y aporten ideas?¿cuál es el motor que permite todo esto y que hace que las personas cambien? La respuesta a todas preguntas es muy clara: creando y compartiendo un proyecto por el que valga la pena luchar. Hay que crear un proyecto motivador, con objetivos y metas, con una visión inspiradora y, una vez hecho, darle la máxima importancia y compartirlo con todo el equipo.

Las personas que se contratan son buenas si encajan en el proyecto. No se trata de buscar al mejor profesor en cada actividad y que esta persona ni cree ni aporte nada más al proyecto. Es posible que para alguna actividad muy concreta y  muy novedosa que se quiera ofrecer, se tenga que recurrir a algún especialista, pero deberían ser las excepciones. La mayor parte del equipo debe ser gente de empresa y de proyecto.

Esta nueva realidad del sector indica, por lo tanto, que es más conveniente apostar por la polivalencia en el personal, una polivalencia acompañada de una mentalidad abierta al cambio que otorgue la flexibilidad que la empresa necesita en estos tiempos. Para ello, son varios los aspectos de la gestión que deben estar alineados con esta filosofía de polivalencia y flexibilidad:

- Formación continuada: debe haber un plan de formación dentro de la empresa que permita a todas las personas adquirir los nuevos conocimientos que van a necesitar para las nuevas funciones a desempeñar.

- Comunicación interna: la organización debe ser abierta a la hora de compartir información, y se deben crear los espacios para poner en común los sistemas de trabajo y para unificar criterios. Para que el proyecto sea motivador, hay que estar conectado con él. Hay que conocer su evolución, ver cómo afectan las decisiones que se toman y el trabajo que se hace, viviéndolo como propio.

- Apuesta por la innovación: incentivar las buenas ideas para que todos participen y sientan que el cambio constante es la forma natural de trabajar en la actualidad. Se trata de romper las zonas de confort actuales y habituarse a cambiar y a probar nuevas funciones y nuevas formas de hacer las cosas.

- Retribución flexible: quien más contribuye al proyecto, más cobra. Aquí se pueden mezclar salarios fijos en función de la categoría profesional, salarios variables en función de los objetivos individuales o grupales, compensación por proyectos concretos, beneficios en especies, etc. Lo importante es que la retribución y el reconocimiento vayan de la mano de la contribución que hace cada uno.

- Promoción interna: antes de buscar a alguien de fuera para cubrir un nuevo puesto, intentar cubrirlo con personal interno. Esto es posible se se trabaja bien el área de formación continuada, y si se tiene un equipo motivado. Si alguien quiere conseguir algo y se le dan los recursos y el conocimiento para hacerlo, es muy posible que lo consiga. La actitud (querer hacer) mas aptitud (saber hacer) es la clave del éxito.

Equilibrio ante los cambios

Aunque el mercado pide personal polivalente y flexible, ello no significa que ya no sean necesarios los conocimientos técnicos y que las actividades o servicios no puedan darse sin calidad. Estos conocimientos técnicos son tanto o más importantes que antes, lo que ocurre es que ya no son suficientes. Ahora hay que buscar un complicado equilibrio entre conocimientos técnicos, habilidades personales, compromiso con el proyecto, flexibilidad y adaptación al cambio, etc.

No es lógico que las necesidades de las empresas de fitness y de sus clientes cambien y que las funciones y perfiles del personal no lo hagan, ya que se crea un desequilibrio entre oferta y demanda que genera, sin duda, una pérdida en al competitividad de la empresa.

Obviamente, es más fácil tener esta filosofía de polivalencia y de flexibilidad en cuenta al abrir un nuevo centro, que en clubes que ya están en funcionamiento y que ahora tienen que adaptarse a una nueva situación. La cuestión es que no hay más opciones, y aunque uno mismo debe marcarse el ritmo de este proceso de cambio, el mercado pide a gritos dar pasos en esa dirección.

Nuevas estrategias en la gestión del deporte municipal: el camino hacia la autofinanciación

Si analizamos la situación actual del deporte municipal, veremos que ésta cuenta con una baja autofinanciación y nuevos y crecientes costes de producción que no se trasladan a los precios. A ello se suma un entorno sociopolítico y administrativo con mucho peso y un continuo incremento de los costes por varias circunstancias (aumento de la exigencia ciudadana de la calidad de las prestaciones, mayores exigencias normativas, tecnificación y sofisticación de las prácticas deportivas modernas, etc.). Otras debilidades son las deficiencias que con frecuencia presentan a nivel de mantenimiento general, la deficiente implantación de las nuevas tecnologías que hace que éstas se estén quedando obsoletas y, por último, que las subcontratas aportan poco valor añadido, se encarecen, y pueden resultar jurídicamente inseguras.

La situación descrita, unida a los límites de la sociedad del bienestar, exige estrategias imposibles. Existe una gran resistencia política, social y mediática para aumentar las tasas o precios públicos que abocan a una congelación como norma casi generalizada. Simultáneamente, se hace muy difícil eliminar o reducir la cantidad y calidad de las prestaciones en los servicios públicos actuales. Al contrario, las exigencias son crecientes. Además, las nuevas instalaciones y centros deportivos implican unos costes muy superiores a los ingresos ordinarios, con lo que la situación, lejos de mejorar, puede hacerse más difícil.

Cambio de mentalidad

Este entorno socio-económico actual tan adverso exige un cambio de mentalidad de gran calado y a largo plazo, que podría sintetizarse en pasar de administrar el servicio municipal de deportes a gestionarlo plenamente. El reto es de envergadura, ya que exige la reforma y mejora de los resultados de la gestión del sector público, introduciendo los conceptos de eficacia y eficiencia, mejorando la calidad y la cantidad de los servicios, promocionando eficientemente los actuales y proveyendo otros nuevos más coincidentes con las demandas ciudadanas, que arrojen a corto plazo un resultado económico soportable.

Con todo lo anterior, se puede afirmar que el objetivo principal que se propone, basándonos en esas premisas, representa todo un desafío. Esto es, hacer más con menos para establecer una nueva legitimidad de la administración, basada en los resultados que debe producir la acción pública para beneficio general de la ciudadanía, cumpliendo siempre la legislación y la legalidad en los procesos. Para ello, parece imprescindible, entro otras operaciones, establecer la mejora de la autofinanciación, como objetivo estratégico. Y esto implica contener y/o reducir el gasto aplicando modos de gestión modernos, contrastados y rentables; y cumplir el marco legislativo en materia de fijación de tasas y precios públicos de los servicios y actividades que se prestan y contribuir a cumplir con ello las exigencias de autofinanciación de los servicios públicos.

La financiación de los servicios públicos en general, y del deporte local en particular, sigue un esquema sencillo: lo que no se paga por la prestación (usuarios) se cubre con otros impuestos (toda la ciudadanía). La gratuidad de los servicios deportivos ya no resiste a estas alturas la discusión. Lo que debe debatirse es el establecimiento de la proporción adecuada y sostenible de una y otra fuente de financiación: cuánto se debe financiar con los recursos generados por la propia prestación de los servicios o la realización de actividades y cuanto por las trasferencias corrientes vía aportación municipal. Esto es, cuánto se debe contribuir en la financiación de los servicios deportivos públicos por la vía de los impuestos y cuánto por la vía de precios y las tasas (autofinanciación).

En este sentido, las entidades deportivas municipales deben desarrollar planes realistas que permitan cuantificar, de la manera más analítica posible, los costes de producción de los servicios. Una vez conocidos estos, y sólo entonces, se dispondrán de los datos imprescindibles en los que soportar las decisiones que permitan un mayor y más efectivo control y contención razonable de los gastos y a una responsable fijación de la cuantía de los precios públicos.

Vaya por delante, que también las encuestas ponen de manifiesto que las tarifas no son una barrera significativa para el acceso a las instalaciones públicas y la mayoría estaría dispuesta a pagar más. En consecuencia, se hace imprescindible desarrollar cuantas acciones sean necesarias para acercar los precios de los servicios a los costes de su prestación, teniendo siempre presente que el importe de la tasa por la prestación de un servicio, no podrá exceder, en su conjunto, del coste real o previsible del servicio o, en su defecto, del valor de la prestación recibida (artículo 19 de la Ley 25/1998). Asimismo, el importe sobre los precios públicos por la prestación de servicios o la realización de actividades deberá cubrir como mínimo el coste del servicio o la actividad realizada. Cuando existan razones sociales, benéficas o culturales, o de interés público que así lo aconsejen, la entidad local podrá fijar precios por debajo de ese límite, consignando en sus presupuestos las diferencias resultantes (artículo 25 de la Ley 25/98, de 13 de julio).

Conclusiones

El servicio municipal de deportes se reforzaría de manera muy significativa de cara al futuro y afrontaría con mejores armas los retos a los que deberá enfrentarse, si trabaja para conseguir que la autofinanciación funcional sea del 100%.

Esta obviedad exige poner en el centro de la gestión de las entidades deportivas municipales su autofinanciación y establecerla como objetivo estratégico de mejora, de manera que vayan aumentando de manera gradual y progresivamente los pésimos niveles actuales. Niveles de autofinanciación altos favorecen la continuidad, el aumento y la mejora de las prestaciones de los servicios públicos con creciente demanda. Además, aseguran que la provisión sea vía impuestos y la prestación sea vía precio. También facilitan las inversiones en nuevas instalaciones para reducir el déficit de equipamientos deportivos convencionales y no convencionales todavía existente en cualquier municipio, y favorecen la mejora de las instalaciones y los servicios públicos actuales, hasta igualarlos, si procede, y donde proceda, a la oferta privada, pero sin competir tan deslealmente con ella. Y en clave política, una alta autofinanciación del servicio municipal de deportes permite que los órganos de gobierno puedan hacer política con los recursos económicos aportados por el ayuntamiento de sus presupuestos, y no tengan comprometido todo el crédito previsto en esos presupuestos en gasto corriente desde primeros de enero.

Referencias

• Rubén Vinagre García. Instalaciones deportivas XXI, ISSN 0212-8519, Nº 166, 2010, págs. 50-56
• Bonifacio Teruelo Ferrera,Instalaciones deportivas XXI, ISSN 0212-8519, Nº 166, 2010, págs. 59-62

Cómo gestionar la fidelidad en centros deportivos: la figura del coordinador y del director deportivo

Hace unos días publicamos en este blog un interesante artículo sobre cómo crear la fidelidad en el cliente a través del orgullo de pertenencia. Entre otras cuestiones, en el artículo se destacaba que en materia de fidelización, lo primordial es crear en los socios un estado en el que estos sientan pertenecer a un club en el que están totalmente integrados. Hacíamos hincapié en que en gran parte esto se consigue a través del papel del monitor, cuya función no sería sólo la de impartir las sesiones o atender en la sala de musculación o piscina, si no que también es necesario que estos sepan vender adecuada y oportunamente los servicios que se le están prestando.

En este sentido nuestra intención es la de profundizar en esta entrega sobre esta cuestión que consideramos de vital importancia en lo que a fidelización se refiere, recalcando la importancia que tiene en el funcionamiento de un centro deportivo, la figura de un coordinador con conocimientos más allá de los estrictamente deportivos (culturales, psicológicos...), y un director que sepa gestionar esas actividades.

Insistimos en que para fidelizar a la clientela, ya no basta con disponer de grandes y buenas instalaciones, sino que en éstas deben trabajar los mejores profesionales (operarios, técnicos deportivos, socorristas, etc.), fidelizados con el centro deportivo y con buena empatía con la dirección. Los profesionales de una instalación son imprescindibles, pues si a menudo se observa cómo se marchan los clientes de un centro sin saber porqué, es mucho más grave darse cuenta de cómo se marcha un monitor a otro gimnasio y arrastra con él a todos sus alumnos o, incluso, como ese monitor crea un gimnasio cerca del nuestro y atrae a parte del resto de monitores y clientes dejando al centro deportivo en el que trabajaba al borde del KO. Teniendo en cuenta que los centros y gimnasios están rodeados de una competencia feroz y en muchos casos, una falta de valores y principios profesionales, es necesario una meticulosa planificación y posterior realización (con un seguimiento, control y retroalimentación permanente) de un programa sociodeportivo que esté planificado y controlado por un profesional, con el visto bueno del director del centro.

La figura del coordinador deportivo

Este programa sociodeportivo debe ser fruto de los deseos y expectativas, latentes o a descubrir, de los clientes, y reunir una combinación de elementos técnico-deportivos, sociales y culturales, como torneos, juegos, excursiones o fiestas. Las actividades deben estar dirigidas por un experto, un animador deportivo, con conocimiento de las mismas y, a ser posible, con experiencia en el campo de la motivación, de las relaciones públicas, del conocimiento de las personas, con empatía y cultura, mayor cuanto mayor sea el nivel cultural de los clientes de la instalación.

El coordinador deportivo también debe ser responsable de medir la satisfacción de los clientes, a través de encuestas, creando grupos de opinión, etc., recogiendo cuidadosamente los resultados y analizándolos para poder tomar las medidas adecuadas esperadas por los clientes. Para la realización de un buen programa, el animador debe buscar la colaboración de los empleados del centro deportivo, y muy especialmente, apoyarse en los técnicos deportivos y los licenciados en educación física. El programa y todo lo que conlleve, debe estar encaminado a satisfacer a los clientes, a hacerlos más felices en el centro deportivo, a lograr una buena relación social entre ellos (sin exageración) y, sobre todo, a tener muy claro que lo que se busca es la fidelización del cliente al centro deportivo, no al monitor, ni al animador, ni al coordinador, ni a cualquier otro personaje.

La figura del director

Si bien la fidelización del cliente ha de ser hacia el centro deportivo y no a ninguna de las personas que trabajan en él, si es imprescindible la presencia activa del director, entendiendo su figura como elemento gestor para que todo funcione correctamente, sin llevarse alguna sorpresa por desconocimiento, y no como figura presente numerosas horas en el centro, ya sea en su despacho, en secretaría, dando una clase o entrenándose de forma personal.

La presencia activa del director supone que debe planificar bien las actividades que ofrece el centro deportivo, coordinar a sus técnicos y formarlos sobre el ideario de la instalación, facilitar una información adecuada a todos sus empleados, mantener reuniones de trabajo sopesando la opinión del personal sobre la marcha de las actividades y la satisfacción de los clientes, etc. Pero también se le exige que se relacione con los clientes y sea accesible a los usuarios, haciéndose ver entre los clientes, en las clases, en la cafetería, en actos culturales o competiciones y, sobre todo, resolviendo problemas.

El gestor, por tanto, es otro elemento más de fidelización, ya que, como se ha mencionado al antes, un centro deportivo al que se le marchan los clientes, sea público o privado, dejará de existir a medio plazo.

Referencias:

Instalaciones deportivas XXI, ISSN 0212-8519, Nº 166, 2010, págs. 70-71

La optimización de costes en las instalaciones deportivas: márketing

En 2008, mientras cursaba el Máster de Gestión Deportiva de la Universidad Politécnica de Madrid, tuve el privilegio de recibir una clase magistral sobre optimización de costes en instalaciones deportivas de la mano de Lucas Peñas, todo un referente en el sector, que cuenta con más de 20 años de experiencia en el mundo de la gestión de instalaciones deportivas.

En dicha clase me resulto muy interesante el hincapié que Lucas hacía sobre la optimización de los costes a través del marketing. Pensando en una entrada que pudiera resultar atractiva para los compañeros de profesión, he recordado esta ponencia y he comenzado a indagar en algunas revistas especializadas de gestión deportiva, con el objetivo de encontrar algún artículo que pudiera transmitir a los lectores de este blog alguna información parecida a la que yo tuve la suerte de absorber en esa sesión del Máster.

El resultado ha sido el hallazgo de este interesantísimo artículo del propio Lucas Peñas, que espero que pueda acercarnos un poco más esas cuestiones de la gestión deportiva que se relacionan con la optimización de costes en el ámbito del marketing, o mejor dicho, a cómo mejorar la estrategias de captación y fidelización de clientes.

LA OPTIMIZACIÓN DE COSTES EN LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS (I): MARKETING

• Autores: Lucas Peñas
• Localización: Instalaciones deportivas XXI, ISSN 0212-8519, Nº 170, 2011 , págs. 72-74

Juan Roig, presidente de Mercadona, una de las pocas compañías españolas que a pesar de la crisis sigue creciendo, apuntaba recientemente que "en estos momentos nos toca a todos, empresarios, trabajadores, administraciones, sindicatos, organizaciones etc., hablar mucho más de nuestras obligaciones que de nuestros derechos. Tenemos que hablar más en clave de productividad y en como podemos entre todos trabajar mejor y más para salir de la actual situación en la que nos encontramos". En la misma línea, el el libro de Jim Collins, Las empresas que caen, puede leerse que "perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer, depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti". Estos dos comentarios, estas dos actitudes son un claro ejemplo para decir que la salida de la crisis va más en la dirección de trabajar mejor y optimizar los recursos de que disponemos, que de quejarse por la situación actual, difícil en muchos sectores industriales o de servicio, entre ellos los de carácter deportivo.

En cualquier centro deportivo, sea su gestión pública o privada, existen una serie de características comunes derivadas de la crisis. Además de que ésta afecta a todos, los recursos disponibles son ahora finitos y escasos, por lo que se convierten en mucho más que imprescindibles. Los gastos más importantes en una instalación deportiva son los relacionados con el alquiler de la misma, el personal, los suministros, la compra de equipamientos y material y el marketing. Por lo tanto, es necesario optimizar los costes en estas partidas. Veamos el caso del marketing.

Segmentación de clientes

Philip Kotler, considerado como el padre del marketing moderno, indica en su libro, Marketing 3.0, las dos tendencias más importantes en los últimos años: la polarización del mercado y la escasez de recursos. Según este experto, está creciendo el mercado superior (premium) y el mercado inferior (low cost), mientras que el intermedio está decreciendo a pasos agigantados. El sector de las instalaciones deportivas no es ajeno a esta situación. El mercado lleva a la tesitura de elegir en qué tipo de clientes quiere uno enfocarse, porque si se pretende ser "todo para todos" al final se acaba siendo "nada para nadie". Es decir, todo gestor o director deportivo debería posicionar su centro y marcar unas estrategias comerciales de venta, de captación, de fidelización, de precios, etc., de acuerdo a este posicionamiento.

Diferenciación

Diversos estudios indican que las marcas son cada vez más parecidas en las principales categorías de productos y servicios y que, cuanto mayor es su similitud, mayor es la tendencia de la gente a elegir basándose en el precio. Jack Trout, en su libro Diferenciarse o morir lo relata de forma muy clara: "ser diferente es lo fundamental. Diferenciarse en la empresa, en el producto o en el servicio no vale de nada si los clientes no lo valoran como una ventaja para ellos". Para diferenciarse, el centro tiene que elegir aquella propiedad que le permita destacar sobre el resto, lo que implica también renunciar a otras.

Nuevos nichos: los no clientes y los mayores de 55

En la mayoría de las instalaciones deportivas, las estrategias de marketing que se llevan a cabo se dirigen a los propios clientes. Sin embargo, como diría Peter Ducker, "cada vez más, los no clientes de una entidad son tan importantes como los clientes, si no más. Y a pesar de ello, son muy pocas las empresas que saben algo sobre esos no clientes, muy pocas saben quiénes son y aún menos por qué no son clientes. Sin embargo, el cambio siempre se inicia con los no clientes". En vez de competir por el "pastel", hagámoslo más grande. Un trozo seguro que toca.

Otro elemento a tener en cuenta dentro del marketing es el mercado de los mayores de 55 años. La mayoría de las campañas publicitarias de los centros deportivos se dirigen a un público con edades comprendidas entre los 18 y los 30 años, pese a que su situación financiera no siempre es estable. Tom Peters, en Pequeñas grandes cosas, ilustra con claridad el poder de los sénior: "Un americano tiene una media de 13 coches, 7 después de los 50. Los mayores de 55 usan más los servicios on line para comprar finanzas y ocio que los menores de 55". El segmento demográfico de los 18-44 años está muy sobrevalorado como mercado ideal, por lo que las entidades deportivas deberían abrir otras "ventanas". El cliente mayor de 55 años es una de ellas, pues dispone de tiempo y poder adquisitivo, aunque suele carecer de programas específicos y otras ventajas en los centros deportivos

Las redes sociales

Las redes sociales se han convertido en un boom que los centros deportivos no pueden desaprovechar, sobre todo porque son una herramienienta muy útil para conocer las necesidades de los clientes, directa o indirectamente. El las redes sociales todo gira alrededor del "escuchar antes de actuar" o, como viene reflejado en el Manifiesto de Cletrain, "los mercados son conversaciones". Óscar Rodríguez Fernández, en su libro Community Manager, expone las ventajas de incluir las redes sociales en la estrategia de marketing: mejorar la imagen de la marca; conseguir una mayor fidelización del usuario; alcanzar una mayor visibilidad; conseguir una reducción importante de costes; añadir nuevas opciones de atención al cliente; generar beneficios internos y activar las relaciones públicas.

Nuevos argumentos de venta

El deporte es uno de los sectores que todavía no sabe vender todo lo positivo que aporta a la sociedad, pues está demostrado, incluso científicamente, los beneficios que supone su práctica. A las típicas excusas del no tengo tiempo  soy mayor o no me encuentro bien anímicamente, señalar que 30 minutos de actividad física al día es suficiente para reducir el riesgo de enfermedad cardiovascular, tanto en hombres como mujeres, con o sin sobrepeso; que el incremento de la fuerza puede mejorar la capacidad funcional, frenar la osteoporosis y contribuir a la calidad de vida de los mayores; y que, como apunta el Doctor Luis Rojas Marcos, "no hay peor veneno de la calidad de vida que la depresión, pues lo primero que roba es la esperanza". En definitiva, vendamos deporte.

Oferta y valoración de las actividades dirigidas en clubes de fitness

En una entrada que publicáramos hace unos días en el blog, hablábamos sobre los indicadores que son importantes en la gestión de un centro deportivo. En dicho artículo, casi todo lo que se mencionaba al respecto iba relacionado con ingresos, costes, relación oferta-ocupación, etc. Y en efecto, estos son indicadores que podemos cuantificar y que en gran medida nos van a aportar información sobre el funcionamiento del centro, pero no son los únicos sirven para decirnos si nuestro centro deportivo está funcionando de manera adecuada., ya que existen otros que pueden y deben tenerse en cuenta a la hora de realizar de una valoración completa de éste. Éste indicador no es otro que el obtenido en la valoración de las actividades dirigidas del área de fitness de nuestro club.

El otro día un compañero de profesión me preguntaba qué indicador era para mí más importante en la actualidad, a la hora saber si un centro deportivo funciona bien o no. Después de pensar un poco, mi respuesta fue que pese a que no podemos excluir uno u otro, ya que hay una interrelación entre todos los indicadores, algo que puede determinar a simple vista y con bastante fiabilidad si un centro funciona bien o no, es el funcionamiento del sector del fitness, concretamente en lo que a actividades dirigidas se refiere. Y respuesta fue en esta línea, porque si tenemos un centro donde todas nuestras actividades dirigidas de fitness están llenas, eso significa que estamos a la vanguardia de todas las novedades que producen en este mercado que está en continua evolución, y que es una de las mejores herramientas de fidelización de clientes que existe dentro de un centro deportivo.

Para todos aquellos interesados en este tema, merece la pena descargarse de la dirección de más abajo, este fantástico artículo realizado por Carlos Barbado, profesor del Centro Profesional de la Univeersidad Europea de Madrid y asesor de Valgo Investiment; y Manel Valcarce, director gerente de Valgo Investiment, profesor del Máster Oficial en Dirección de Organizaciones el Instalaciones de la Actividad Física y el Deporte de la Universidad de Alcalá y gerente de Consejo General de COLEF y CAFD de España).

http://www.valgo.es/multimedia/articulos-tecnicos/doc_details/17-oferta-y-valoracion-de-las-actividades-dirigidas-en-clubes-de-fitness-manel-valcarce-y-carlos-barbado.html

Cómo gestionar la fidelidad del cliente: orgullo de pertenencia

La fuerza social del deporte es capaz de arrastrar la pasión de los aficionados por su equipo (de fútbol, baloncesto u otro), por un deporte concreto (por ejemplo las carreras de coches o motos, el tenis o el ciclismo) o por cualquier evento de primer nivel a límites insospechados. Es una fidelidad siempre fuera de duda y una pasión que los gimnasios, clubes o centros deportivos deben intentar conseguir. Para ello hay que apostar por el llamado "orgullo de pertenencia", es decir, que los clientes y empleados sientan pertenecer a un club en el que están totalmente integrados. Porque si en cualquier empresa es importante la fidelización de los clientes a la marca, en un centro deportivo lo es aún más.

Para poder subsistir, crecer y potenciarse en el tiempo, todos los propietarios o directivos de los centros deportivos, gimnasios o clubes persiguen un mismo objetivo: lograr que los clientes se sientan como en su propia casa, o incluso mejor. Pero con los nuevos modelos de gestión esa práctica no basta, si no que debe conseguirse lo que hoy día se entiende por clientes predicadores (o prescriptores o recomendadores), es decir, que ayuden a recomendar al centro que acuden por que se sienten parte de él. Para ello cada centro empleará sus métodos más adecuados, tratando todos de buscar un nivel de relación en el que el cliente se sienta orgulloso de su centro deportivo (el llamado orgullo de pertencnia), y lo recomiende a familiares, amigos y compañeros de trabajo.

No cabe duda que la mejor herramienta para buscar y lograr la fidelización de los clientes o usuarios es, precisamente, dispensar un buen trato con ellos, o sea, conocerles, saber cómo piensan y responder a sus necesidades y deseos, ya que la capacidad de generar emociones es lo que permite crear un vínculo de lealtad mayor. Son las emociones las que provocan fidelidad a un profesor, a determinadas actividades programadas o al gimnasio en sí, las que el cliente siente por pertenecer a un centro deportivo que le proporciona grandes satisfacciones.

Estas emociones se pueden potenciar con una buena formación del personal, tanto técnico como administrativo, para saber cómo conocer y tratar mejor a los clientes. Es necesario saber qué buscan al acercarse a nosotros, qué hacer y qué mensajes enviarles, pero sobre todo formarles para que conozcan y sepan vender adecuada y oportunamente los servicios que se le están prestando, lo cual no suele ocurrir. Este conocer para vender mejor se entiende, por ejemplo, en el día a día de un monitor. No debe sólo conocer a sus alumnos o saber por qué vienen al gimnasio, si no que debe profundizar en el cliente y transmitir, por ejemplo, qué efectos concretos tiene determinado ejercicio sobre éste. El monitor debe mostrar orgullo por trabajar en el centro, de tal forma que le llegue a sus alumnos sin tener que decirlo. La clave es vincular a la plantillas, ya que ésta tiene la llave para que todo funcione. Hay que crear equipo.

Otro método para gestionar la fidelización del cliente es preparar protocolos o cuestionarios para los usuarios, con pocas preguntas, pero que faciliten mucha información para poderles conocer, saber que es lo que esperan del centro y de su personal, poderles aconsejar y también para medir su satisfacción. A veces,esta información la puede conseguir el profesor sin necesidad de formalizarla con un cuestionario, sino a través de conversaciones informales dentro de una sesión de entrenamiento. Esta información se debe llevar puntualmente a la ficha del cliente. También es importante la capacidad de responder con eficacia a las necesidades de los clientes y corregir las desviaciones en función de la evolución de dichas necesidades y de los avances de la técnica.

Diferenciación

Una de las claves para conseguir mantener la fidelidad de los clientes es comunicarles las ventajas competitivas dentro de las ofertas disponibles, o de otros elementos, que diferencien el centro al que acuden de sus competidores. Es decir, encontrar uno o más conceptos de exclusividad. En el mundo de la actividad física, la recreación y el deporte, la forma más sutil de diferenciación reside en:

- La buena atención al cliente (fundamental).

- La formación de los empleados.

- El tipo de instalaciones de las que se disponga.

- La exclusividad y la variabilidad de la oferta.

- Renombrar actividades, de tal forma que servicios idénticos en centros deportivos pueden parecer distintos dependiendo del nombre otorgado.

- Destacar las cualidades o resultados que se obtienen con las práctica de las actividades.

- Asociar el icono del centro a una filosofía de vida.

- Fomentar la participación en la web, con informaciones, contenidos y utilidades sobre determinados servicios o temas actuales.

- Crear fichas informativas coleccionables sobre el valor de las actividades que se realizan en el centro u otros elementos de interés para ofrecer de forma periódica (mensual o trimestral, por ejemplo).

- Crear una infraestructura elemental (atención al cliente y procedimientos internos de calidad).

- Disponer de un sistema de información y comunicación básico (frecuencia de los contactos y contenidos, refuerzo de la imagen de la empresa...).

- Programar acciones para el logro o refuerzo de la fidelización, teniendo en cuenta la segmentación de los clientes, ya que no todos son iguales.

- Programar grupos de discusión sobre diferentes temas,

- Ofrecer ventajas para los clientes.

- Otorgar tipos de recompensas.

Para conseguir que los clientes sean "apostoles" que prediquen la bondad del centro deportivo, hay que transmitirles los valores del propio centro, venderles emociones y hacerles aflorar el sentimiento de orgullo de pertenencia. Así, no sólo se conseguirá que vayan presumiendo de club a través de una camiseta, gorra o pin del centro, si no que se convertirán en el vendedor perfecto. Lo mismo sucede con los empleados, que más allá de su trabajo deben vincularse con el cliente para conocer y responder a sus necesidades. En definitiva, un buen directivo o gestor deportivo debe saber que es mucho más económico mantener un cliente que conseguir uno nuevo y, por supuesto, mucho más económico que recuperarlo.

• Autores: Pablo Sánchez Buján
• Localización: Instalaciones deportivas XXI, ISSN 0212-8519, Nº 168, 2011 , págs. 63-65