¿Cómo mejorar la gestión del deporte municipal en tiempos de crisis?

Las entidades deportivas municipales deben encontrar acomodo en momentos de incertidumbre, adaptándose a la nueva realidad. Para ello se ofrecen las sugerencias siguientes:

- Las plantillas no podrán crecer (en algunos casos incluso reducirse), pero si reorganizarse. Será necesario analizar los recursos humanos de las entidades: cuántos son, dónde están, qué funciones desarrollan, qué formación y capacidades tienen, que posibilidades de polivalencia y movilidad, etc. Y preguntarse si pueden ejercer alguna función con coste económico directo que se podrían ahorrar, sin mermar las prestaciones finales a los usuarios deportistas. Se intentará acabar con las duplicidades y el solapamiento de oficinas, organismos, departamentos, servicios, funciones y tareas -sobre todo cuando conviven en una misma instalación gestión directa e indirecta, que generan ineficiencias significativas-. Se deberían eliminar, o al menos limitar, los cargos de confianza y de designación, asesores, etc.

- Las instalaciones deportivas que puedan construirse en el futuro deberán responder estrictamente a un programa de necesidades según deseo expreso de la ciudadanía. La reconversión de las más antiguas tomará protagonismo. La concesión de obra pública como forma viable de satisfacer nuevas necesidades y demandas, una vez se supere el frenazo actual, ganará adeptos si se facilita el crédito y la financiación. El uso libre y autónomo de los vasos de piscina convencionales para el nado parece decaer, por lo que debe compensarse con actividades dirigidas atractivas y divertidas que optimicen los altos costes de su funcionamiento.

- Las actividades, los cursos y los programas deportivos deberían ser diseñados, promocionados y prestados a plena satisfacción del usuario. El fitness en todas sus manifestaciones de salas y gimnasios, el agua con toda clase de cursos y actividades organizadas y recreativas. El fútbol, el pádel y el tenis ya son y serán las estrellas de la demanda y deben ser también el núcleo de la oferta municipal.

- El deporte y la salud reforzará sus vínculos y su maridaje. Y mejor si se consiguen unas prácticas reales y objetivas de calidad, en las que sean visibles y tangibles sus beneficios. Para ello también es imprescindible la regulación de las profesiones del deporte y la prescripción personalizada y adecuada en intensidad, duración y frecuencia para cada persona por un técnico deportivo cualificado. ¿Cómo se demuestran de manera objetiva esos beneficios del deporte para la salud? Será imprescindible desarrollar test autoadministrables que midan la mejora de la resistencia, la fuerza y la flexibilidad de las personas que hacen deporte con una intensidad, duración y frecuencia adecuada.

- La calle, el parque, la playa o la ribera ya están ganado protagonismo como espacio de preferencia de algunas prácticas autogestionadas: caminar, correr, el ciclismo y las actividades de deslizamiento (skate, patines...), por ejemplo. Las organizaciones y los gestores deben salir de los despachos y tomar, en lo posible, posiciones en la calle para gestionar adecuadamente esta realidad creciente.

- La autofinanciación funcional deberá construirse en el objetivo estratégico de las entidades deportivas municipales, mientras que la transparencia en la gestión económica lo deberá presidir todo. Para ello se sugiere abordar varias acciones: una gestión más exigente de los proveedores, con revisión de los contratos vigentes de prestación de servicios (limpieza, vigilancia, socorrismo, recepción, mantenimiento...) y negociar una reducción del precio aunque ello implique cierta reducción de prestaciones complementarias. Como reciprocidad, las facturas hay que pagarlas en un plazo razonable (40-50 días), como señala la ley de morosidad. Además se podrían centralizar las compras de bienes corrientes y servicios con la idea de reducir el precio global de las mismas al adquirir mayores cantidades de suministros como la electricidad, el gas, la telefonía, la limpieza, la jardinería o la seguridad. Se deberán mejorar los pliegos de condiciones de contratación y se utilizará prioritariamente la subasta frente al concurso, lo que exige saber muy bien qué se quiere contratar y definirlo con claridad, delimitar con precisión el objeto del contrato y las prescripciones técnicas, y exigir la adecuada solvencia económica y técnica de los licitadores. El perfil del contratante deberá estar permanentemente actualizado en internet y al alcance de cualquiera, con todos los concursos públicos hasta el final de su procedimiento.

- Ensayar la elaboración de los presupuestos de forma participativa para que dejen de ser la inspiración de unos pocos y la sociedad conozca mejor el balance económico del resultado de la gestión.

- Habrá que revisar los precios públicos y las tasas para cumplir más estrictamente la ley. El sistema de tarificación deberá flexibilizarse y personalizarse a nuevas exigencias. Habrá que tener en cuenta a los otros agentes del deporte y, especialmente, a los operadores privados concurrentes para fijar la cuantía de los precios públicos de manera responsable y tras un pormenorizado análisis de los costes.

- El deporte federado de manera general, y muy especialmente el fútbol y el baloncesto profesional, en crisis desde hace décadas, tendrá dificultades si no corrige sus irracionalidades e irritantes costes y reduce la dependencia de la subvención, adaptándose a la racionalidad económica. Si los directivos no aumentan la asunción de más responsabilidad sobre los resultados de su gestión, no se aborda el relevo generacional de sus mandatarios y no se reinventa la gestión, los ayuntamientos deberán ayudarles a ver y afrontar su verdadera realidad, y no a disfrazarla.

- El deporte escolar y su función educativa deberá revisarse para dejar de ser una mala copia de ese deporte federado endémico y casi agónico. Hay que asegurar que la escuela se sitúe en el núcleo esencial del proceso de programación y organización, donde el deporte está al servicio del desarrollo integral del niño, y no éste al servicio del deporte, del resultado, del centro o del club. La figura del educador debe prevalecer sobre la del entrenador.

Conclusiones

En resumen, se debe rediseñar todo con el ciudadano en la cabeza y en el corazón: las políticas, las instalaciones, las ofertas de programas, las organizaciones, las tarifas, la promoción y la comunicación, los sistemas de calidad, el modelo de asociacionismo..., todo. Y debe hacerse con la máxima transparencia, en cooperación con otros y con un espíritu crítico que nos lleve a reconstruir y reorientar el conjunto de la política y la acción deportiva municipal, y adaptarla de forma continuada y sostenible a la nueva realidad social. Para afrontar estos desafíos, superar las dificultades que se presenten y alcanzar el éxito en esta complicada misión, están los gestores deportivos, preparándose y trabajando día a día.

Referencia:

Teruelo Ferreras, B. Instalaciones deportivas XXI, ISSN 0212-8519, Nº 170, 2011 , págs. 64-70

La eficiencia en el deporte público en tiempos de crisis

• En los tiempos que corren, ya no hay lugar a dudas en la gestión pública del deporte. Hay que reducir gastos y cambiar la eficacia por la eficiencia. Si hace 5 años la crisis empezaba a asomar la cabeza entre las distintas administraciones, actualmente los ayuntamientos, como grandes responsables  de las políticas deportivas locales, se encuentran en una situación económica más que desesperada, lo que repercute también en el sistema deportivo municipal. La situación actual ¿es consecuencia del despilfarro o de un mal sistema de financiación? Y, lo más importante, ¿cómo solucionarla?
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                                                       Ante la situación actual de los ayuntamientos, el deporte público

                                                       debe apretarse el cinturón a fondo .                                                      

Entre los años 1990 y 2007 los presupuestos municipales aumentaron gracias a la boyante recaudación por licencias de obras y por impuestos como el de plusvalías y el de construcciones de viviendas y parques empresariales. Los ayuntamientos elevaron sus inversiones, pero también su gasto corriente: crearon sociedades municipales e incrementaron sus plantillas. A la vez, cada inversión suponía más gasto corriente. Se construía un equipamiento, y éste requería personal, mantenimiento e, incluso, asumir pérdidas. Además, se aprobaban convenios colectivos muy dignos para los funcionarios o contratados laborales públicos, pero insostenibles para la hacienda pública, tal y como se está comprobando ahora.

En las décadas de los 80 y 90 el deporte se empezó a popularizar y los ayuntamientos destinaron grandes presupuestos a inversiones, medios materiales y económicos para intentar que toda la población tuviera la posibilidad de acceso a la actividad física y el deporte. Se proyectaron y construyeron grandes y costosos centros deportivos, que en unos casos se ocuparon, aunque no en todos sus horarios, y en otros se redujo la franja horaria de uso (tardes de 17.00 a 21.00 horas principalmente). Además, durante los años 90, muchos ayuntamientos dieron un paso más en la oferta de actividades con la construcción de centros de spa y balnearios urbanos o salas de máquinas con alta tecnología, con el beneplácito de los directivos y políticos de turno, que entendían que la filosofía era ofrecer una actividad de alta calidad, al considerar que todo vecino tiene derecho a este tipo de instalaciones sin tener en cuenta sus costes. Eran tiempos de excesos y derroche de muchas corporaciones.

También es cierto que a finales de los 90, algunos consistorios empezaron a dar marcha atrás en su política de gastos. Dándose cuenta de que los costes eran muy elevados, optaron por la gestión concertada de los centros deportivos públicos, al considerar que se abarataban los costes y se mantendría la calidad de los servicios. No obstante, muchos gestores tampoco se dieron cuenta de una puntualización sobre la calidad de los servicios: en los años 80 una actividad de mantenimiento físico tenía un número de 40 alumnos y una clase de enseñanza de natación, entre 10 y 20 alumnos; en los años 90, en esa apuesta por la mejora de la calidad del servicio, el número de alumnos se redujo a menos de la mitad, con el considerable coste, fundamentalmente en técnicos.

                                                 La eficiencia en la nueva política deportiva municipal debe tener en

                                                 cuenta otros modelos de gestión y la máxima reducción de gastos en los centros

Una gestión eficiente

Como puede deducirse de ese breve resumen histórico, la filosofía de los estamentos públicos municipales era dar unos servicios de calidad similar a gimnasios y centros deportivos privados, entrando en competencia con ellos, pero a precios muy reducidos, lo que suponía que en muchos casos la subvención media de un servicio estaba por encima del 60-70%, algo claramente insostenible, como se está demostrando actualmente. Esta situación ha sido denunciada continuamente por los centros deportivos privados como competencia desleal, lo cual no quiere decir que siempre tuvieran razón. Actualmente los ayuntamientos están en una situación económica totalmente caótica, en la que incluso no pueden pagar ni a sus proveedores, siendo la ruina de muchos de estos. Esta situación obliga a tener nuevas y creativas iniciativas, especialmente eficientes.

Ante la situación actual, algunos consistorios ya están tomando cartas en el asunto, tales como la concertación con grandes empresas de acuerdos de construcción y gestión a largo plazo, 30 ó 40 años, en los que los ayuntamientos lo único que ofrecen son los terrenos y, en algunos casos, unos precios básicos en los abonos. El sector, por tanto, está pasando de la gestión 100% pública a una gestión mixta.

Otra opción puede ser dar un pequeño paso atrás y cambiar políticas internas o de uso muy exigentes por otras más flexibles, por ejemplo el aumento de alumnos en cada grupo de actividad con el fin de hacerla más rentable económicamente sin tener que elevar los precios. en este caso, la masificación de las clases será el punto menos negativo, pues siempre es peor dejar de prestar el servicio. Además, pese a la masificación de las actividades deportivas, es posible mantener la calidad gracias a técnicos deportivos motivados, ilusionados con su trabajo y que ofrezcan, por supuesto, un mayor esfuerzo. Lógicamente, si la situación es muy extrema, habrá que eliminar aquellas actividades menos rentables.

La gestión de los centros deportivos también debe ser más eficiente, empezando por políticas de reducción de gastos fijos y variables (agua, electricidad...), siguiendo por medidas que fomenten el ahorro (programas informáticos, gestión de procesos, cuadro de mando, mantenimiento preventivo, externalización de servicios...), y finalizando por los recursos humanos. Respecto a la gestión del personal, es obligado buscar la polivalencia del trabajador y un mayor rendimiento del equipo directivo, reduciendo éste al mínimo imprescindible.

Conclusión

La situación actual de los ayuntamientos es insostenible y las medidas, algunas apuntadas en este artículo, deben ser drásticas. Por tanto, ¿qué medidas se deben tomar? Hay que ser ingeniosos, creativos y valientes. Y cada administración pública deberá hacer sus deberes, unas con más esfuerzo o sacrificio y otras con menos, dependiendo del camino andado.

• Autores: Pablo Sánchez Buján
• Localización: Instalaciones deportivas XXI, ISSN 0212-8519, Nº 170, 2011 , págs. 75-77

¿Cómo hacer un Plan de Comunicación para un centro deportivo?

En esta entrada presentamos un interesantísimo enlace que nos mostrará un completo guión a seguir, para la realización de un Plan de Comunicación de un centro deportivo de nueva apertura. En él se muestran  todos los factores que son importantes para llevar a cabo un correcto diseño del mismo: posicionamiento, target, estudio de mercado y acciones principales.

http://www.slideshare.net/guest44014a/cmo-hacer-un-plan-de-comunicacin-para-un-centro-deportivo

¿Qué indicadores de gestión son importantes en la dirección de un centro deportivo?

Recientemente, en una entrevista que mantuve con el Director General de una compañía que está en pleno proceso de expansión en el ámbito de la gestión de centros deportivos de última generación, éste me preguntaba cuáles creo yo que son los indicadores de gestión que mejor definen si un centro deportivo funciona bien o no.

Haciendo un ejercicio de reflexión y pese a que, podríamos hacer referencia a multitud de cuestiones que hay que tener en cuenta como indicadores a la hora de gestionar un centro deportivo, creo que debemos considerar como capital el capítulo de los costes de personal. El control de dichos costes es absolutamente crucial en el buen funcionamiento de cualquier centro deportivo,  ya que estos han de considerarse el punto de partida para determinar cual es la ocupación mínima y por ende los ingresos que ha de tener una actividad para comenzar a ser rentable.

Pero asociado a esto, hemos de tener en cuenta también algo que suele descuidarse muy a menudo a la hora de calcular rentabilidades:los costes indirectos.  Es muy necesario llevar a cabo una contabilidad de costes lo más exhaustiva posible, donde se tenga en cuenta como influyen el resto de los costes (mantenimiento, limpieza, consumos, etc.), en cada una de las actividades del centro, ya que de esta manera sí que empezaremos a aproximarnos al coste real que tiene cada una de ellas y podremos empezar a conocer los números de ocupación en que éstas empiezan a ser rentables.

En en relación con la ocupación, debemos considerar a ésta como otro de los indicadores fundamentales en la gestión del centro, ya que es lógico pensar que si tenemos unas ocupaciones elevadas en las actividades de nuestro centro deportivo, significa, en cierto modo, que el personal del mismo trabaja de manera adecuada. Si bien no podemos pensar que el centro, un área o una actividad en concreto van bien mirando los ratios de ocupación  (porque esto va a depender también de otros indicadores cuantificables como los que hemos comentado anteriormente: relación entre ingresos - costes directos - costes indirectos), si que nos dará una idea clara de si las cosas se están haciendo adecuadamente o no por parte del personal del centro. Esta es una cuestión que obviamente es de importancia capital, ya que por muy atractiva que sea la oferta de éste, por moderna que sean las instalaciones y su equipamiento, o por bien situado que esté, si la calidad en el servicio falla, la ocupación se va a acabar resintiendo a medio - largo plazo y como consecuencia de esto, la cuenta de resultados.

En el enlace de más abajo podemos consultar un interesante artículo relacionado con el tema de los indicadores tratado en esta entrega, que espero resulte interesante.

http://www.atlas-sport.com/_pdf/345528281090705.pdf

¿Qué podemos hacer para mantener la sostenibilidad económica de nuestra organización deportiva?

Los últimos cambios económicos acontecidos a nivel mundial desde el comienzo de la crisis actual, en el año 2007, han propiciado continuas modificaciones del panorama socieconómico y también en el ámbito local. La disminución de la actividad económica, el incremento del desempleo, y una mayor rigidez en los mercados financieros ha traído consigo una reducción de los ingresos municipales y limitado el acceso a las líneas de financiación del sector bancario.

Esta situación nos lleva inexorablemente al aprendizaje de que cualquier inversión encaminada a la ejecución de instalaciones deportivas, debe ir acompañada de un plan de viabilidad de dicha instalación -incluso cuando esa instalación haya sido financiada con aportaciones públicas de otras instituciones- que nos muestre de forma clara y verosímil la rentabilidad económica de la instalación. Dicha conclusión se observa en la realidad de muchas entidades locales, que tienen que soportar unos elevados costes de mantenimiento y gestión de algunas instalaciones, que a pesar de contar en su momento con presupuestos para su construcción, ahora se ven perjudicadas por tener que soportar un gran porcentaje de la partida municipal destinada al sostenimiento de dichas instalaciones. Por otro lado, tampoco podemos descuidar aspectos cada vez más demandados por los usuarios/clientes de las instalaciones deportivas, como es el nivel de calidad en el servicio prestado.

Con todo ello la pregunta indispensable con la que comenzaba el texto de este debate que plantamos es: ¿Qué podemos hacer para mantener la sostenibilidad económica de nuestra organización deportiva?

La comunicación en la empresa como función estratégica

INTRODUCCIÓN

La comunicación (el famoso acto de poner en común) juega un papel fundamental en el desarrollo de cualquier interacción humana, máxime cuando su campo de acción se circunscribe a la actividad laboral, en donde es preciso que los mensajes sean leídos con un mínimo de distorsión para alcanzar un desempeño eficiente. 

Una consultora independiente realizó en 2007 una investigación sobre comunicaciones internas en las organizaciones. En una de las preguntas se pidió a los empleados de distintas empresas que enumeren cuáles serían los beneficios de contar con una buena comunicación:

• El 25% hizo mención a una mayor eficacia en la tarea.
• Un 18% dijo que permitía alinear a toda la organización.
• El 17% contestó que agilizaría los procesos internos
• Un 14% que crearía sentimientos de pertenencia y motivación.
• Y una idéntica proporción afirmó que mejoraría el clima laboral, tal vez como consecuencia directa de lo anterior.

En suma, los beneficios de contar con una buena comunicación interna son beneficios económicos concretos y no una extravagancia que se permiten las grandes empresas para lograr diferentes certificaciones.

Son beneficios concretos porque sus riesgos son reales: una mala comunicación afecta al trabajo: se demoran, se duplican o se pierde calidad en las tareas, baja la productividad, hay desmotivación, incertidumbre, etc. Perder eficiencia significa perder dinero.

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA COMO FUNCIÓN ESTRATÉGICA

El contexto en que se desenvuelven las empresas sin duda ha cambiado. La globalización plantea escenarios distintos a los acostumbrados entornos poco estables en los que la empresa está hoy, más que antes, afectada por sucesos que se producen en lugares muy alejados del planeta.

En este nuevo contexto, la comunicación adquiere un rol fundamental como correa de transmisión de la organización para su funcionamiento operativo, y subraya su importancia como elemento constructor de la identidad y la cultura. La identidad de la empresa, su personalidad, es un activo más preciado porque es el único elemento que le permite diferenciarse de la competencia. Lo que una empresa comunica no es nada más ni nada menos que lo que la empresa es, las competencias que la hacen fuerte y digna de reconocimiento. 

La comunicación es una función estratégica y apoya estructuralmente el proyecto empresarial, en tanto se convierte en un instrumento para la calidad.

Esto se logrará si los mensajes fluyen adecuadamente y si la arquitectura de la organización está acorde para lograr una comunicación que esté integrada con sus objetivos.

Desarrollar canales para una buena comunicación repercutirá sobre la percepción que el entorno tiene de la empresa.

Las empresas con los mejores estándares de servicio le otorgan a la comunicación una importancia estratégica. Se comunican internamente para motivar a sus empleados y mantenerlos al tanto de los éxitos y fracasos de la organización y asegurar que las metas y objetivos son bien comprendidos por todos. Las comunicaciones internas colaboran en la creación de compromiso de parte de sus integrantes y la cohesión de los valores que forman parte de la cultura. Se trata de poner a disposición de los empleados aquella información que puede ser de utilidad para su gestión y favorecer la participación.

Las comunicaciones externas tienen como objetivo que los clientes y el entorno comprendan lo que la compañía ofrece: generar credibilidad, estar por delante de las expectativas de los clientes e integrar las sugerencias e ideas de los mismos en la oferta de servicio de su organización. 

De esta manera, los clientes satisfechos se convierten en clientes comprometidos, y ala gente comprometida le encanta hablar de sus compromisos.

Para que esté organizada, la comunicación de la empresa debe ser abierta, para comunicar con el exterior (medio): tener una finalidad, es decir, debe estar vinculada a objetivos y un plan conjunto; debe ser multidireccional, es decir, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, transversal, interna-externa, etc.; debe estar instrumentada y valerse de herramientas, soportes, dispositivos e indicadores seleccionados en función de los objetivos; debe estar adaptada integrando sistemas de información administrables y adaptados a las necesidades específicas de cada sector.

El desafío de las empresas modernas es comprender que la inversión en un "intangible" como son las comunicaciones devuelve beneficios que si bien no pueden medirse en parámetros "contables", ayudan a constituir las percepciones que los distintos públicos (tanto internos como externos) tiene  de sus acciones y a transmitir los valores que constituyen su médula espinal.

¿Estás seguro de que no eres un mal jefe?

Del blog de neurociencia aplicada a la empresa de nuestro amigo Antonio Ruiz, extraemos este interesantisimo artículo (acceso en el link de abajo del todo) que nos ayudará analizar si nuestro desempeño como directivos o jefes está o no a la altura de las circunstancias.

Desde Jmdelgado Feel Good os animamos a todos aquellos que ejercéis como jefes en cualquier tipo de entorno empresarial, a hacer una autovaloración consistente en la pregunta que da título a esta entrada:

¿ESTÁS SEGURO DE QUE NO ERES UN MAL JEFE?

http://www.antonioruizf.com/2012/09/estas-seguro-de-que-no-eres-un-mal-jefe.html

Herramientas para el seguimiento y control de nuestros equipos de trabajo

Entendemos el seguimiento y control de un proyecto como un subsistema dentro de la gestión. Durante esta etapa habrá recolección de datos, comparación y retroalimentación para tomar decisiones. Estas decisiones pueden ser: seguir por la misma ruta o cambiar para alcanzar los objetivos. El control permite asegurarse de que todos los recursos están siendo utilizados de la manera más efectiva posible, en función al objetivo.  Controlar implica medir y corregir actividades y procesos que se realizan en la empresa. 

El objetivo de gestión de un proyecto es controlar el proyecto para que como mínimo: 

• vaya según lo esperado (plan), y 

• si no es así (seguimiento), 

• tomar las decisiones adecuadas (control)... que permitan finalizar el proyecto con éxito (que se cumplan los objetivos). 

Características que debe poseer el control: ser integral, periódico, selectivo, creativo, efectivo y eficiente, adecuado, adaptado, motivador, flexible. 

El control guarda una relación especial con la planificación. 

Es imprescindible afianzar un sistema de seguimiento y control desde las primeras etapas del proyecto. 

Fases del proceso: 

1. Establecimiento de estándares y criterios 

2. Observación del desempeño o ejecución del proyecto 

3. Medición 

4. Acción correctiva 

5. Puntos críticos de control: estándares físicos, de costo, de capital, intangibles 

Un proyecto puede ser algo muy complejo pero al final es simplemente un conjunto de variables a controlar (recursos). Los recursos típicos son generalmente: 

1. Tiempo. En esfuerzo y duración 

2. Dinero. Control presupuestario 

En la gestión de un proyecto podemos hablar de las siguientes fases: 

– Planificación: lo que pienso que va a ocurrir 

– Seguimiento: lo que en realidad ocurre. 

– Control: toma de decisiones en función de lo ocurrido.

El uso de una herramienta de seguimiento ha de tener las siguientes características: 

– Fácil de utilizar para mí y para mi equipo de trabajo 

– Útil para mí y para mi equipo de trabajo 

– Barata en dinero y en tiempo 

Hay muchísimas herramientas de software para planificar y gestionar proyectos. Lo importante no es la herramienta sino que realmente nos ayude a ser productivos y en este sentido depende mucho de la persona. 

El camino que nos lleva al seguimiento y control, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al  personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones. Hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. 

Neurociencia aplicada a la empresa

En esta entrada presentamos un interesantísimo blog, que de la mano del especialista en neurociencia aplicada a la empresa Antonio Ruiz, te dará la posibilidad de documentarte en un campo que a todas luces puede considerarse el futuro en lo que al rendimiento de las empresas se refiere. El blog además encontraremos numerosos artículos sobre management, liderazgo, motivación y multitud de temas que son capitales en el correcto funcionamiento de una empresa y que comienzan a ser tratados por estas desde el punto de vista de la neurociencia.

www.antonioruizf.com

La motivación en los equipos de trabajo

Judith Gordon señala que "todos los gerentes se enfrentan a un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación". 

La motivación es importante para cualquier área; si se aplica en el ámbito laboral, se puede lograr que los empleados motivados se esfuercen por tener un mejor desempeño en su trabajo. Una persona satisfecha que estima  su trabajo, lo transmite y disfruta al atender a sus clientes. 

La motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño. Por este motivo se debe plantear ¿qué se puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos  a dar lo mejor de ellos mismos en tal forma que se favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios? 

Hay que motivar a los empleados "para que quieran" y "para que puedan" desempeñar satisfactoriamente su trabajo, la "motivación laboral" es parte importante en el logro de la eficiencia empresarial debido a que se ha descubierto que la calidad de los servicios dependen en gran parte de la persona que los brinda. 

Elementos que influyen en la motivación laboral: 

– El ambiente que rodea a los empleados. Éste debe ser confortable, que ofrezca seguridad, que no tenga excesivos mecanismos de supervisión, control o vigilancia, y que permita cierta movilidad interpretada como libertad. 

– Comunicación organizacional. 

– Cultura organizacional. 

– La satisfacción en el trabajo. 

Las organizaciones deberían reconocer el poder y el talento de la gente para impactar positivamente en el negocio, abrir espacios para una comunicación abierta, eliminar interferencias para agilizar decisiones, crear equipos y redes internas para lograr interdependencia frente a objetivos comunes y desarrollar verdaderas organizaciones de aprendizaje. 

Si hubiera que establecer un listado de cuestiones motivadoras de la conducta podríamos proponer el siguiente:

– Reforzamiento. Estimular de manera positiva una conducta con la finalidad de que aumente su probabilidad de ocurrencia .

– Brindar responsabilidad. Generar sentimientos de utilidad y sentido de pertenencia. 

– Creación de retos y desafíos. Dirigidos a la creación de sentimientos de logro y de capacidad en el desempeño. 

– Reconocimiento social 

– Enriquecimiento del puesto laboral. 

– Promover la participación 

– Fomentar una mayor libertad para tomar decisiones. 

– Implicación en la renovación y decoración del puesto de trabajo. 

– Dinero. 

En resumen, podemos decir que la clave está en explorar estas motivaciones para crear un ambiente donde la gente quiera trabajar y el individuo se sienta tratado como una persona en cuya organización de pertenencia son tenidas en cuenta sus necesidades.

La planificación estratégica en centros deportivos

La “misión” de un centro deportivo es la prestación de servicios de actividad física y/o deporte, lo cual deberán tener muy claro los dirigentes, pero además deberán tener en cuenta cual es la “visión”, el objetivo que pretende alcanzar la empresa en el largo plazo. Es el “objetivo” deseado por el que hay que trabajar. La visión es la parte del “mercado objetivo” que se pretende conseguir, el resultado deseado en el largo plazo, que contemple miras elevadas en todos los aspectos organizacionales reflejados en la declaración de misión, incorporando el elemento "tiempo" en el que se aspira alcanzar este gran objetivo.

La “visión estratégica” va más allá de prestar un servicio, ya que deberá marcarse un objetivo a medio-largo plazo, que podría empezar por definir el tipo de cliente al que se va a dedicar y cuál es la cuota de mercado a alcanzar. Para ello deberá conocer muy bien la globalidad del mercado en donde está ubicado, demanda (Edades, nivel económico, etc.) y oferta (Centros privados, centros públicos, tamaño, precios, tipo de segmentos a los que atienden, etc.) La “visión estratégica” deberá ser retadora para que pueda motivar directivos y técnicos a trabajar por alcanzarla.

En las empresas, cuando las cosas se ponen difíciles, lo primero que algunos directivos hacen es archivar su “Plan estratégico” y dedicarse a solventar el día a día, empleando como herramienta filosófica de apoyo la muy conocida frase "vamos a ir aguantando hasta que pase lo gordo”, lo cual hará que todo vaya de mal a peor y termine mal.

Paradójicamente, en una crisis, nada más conveniente que tener el rumbo del Centro deportivo claramente definido, saber hasta dónde se aspira llegar, que resultados de mediano y largo plazo se desea obtener, en fin, disponer de una dirección clara que indique el norte hacia la ruta que se planificó.

En tiempos de crisis es sumamente importante tener presente continuamente el “Plan estratégico” y compararlo con la marcha de la empresa, para poder ver las desviaciones a tiempo y corregirlas oportunamente. Darle la espalda a la reflexión estratégica es condenarse al vaivén de los tiempos y el entorno; limitarse a apagar los fuegos pequeños, medianos y grandes que se activan día tras día como parte de la gestión, es reconocer que como líderes tenemos muy poca influencia en el destino y los resultados de nuestra empresa. La planificación estratégica es una obligación que nos enseña el rumbo y el sentido a la gestión. Es un mapa que nos indica por donde debemos ir.

Hay algunos dirigentes deportivos que se “desconciertan” cuando las cosas no salen como las han previsto, y empiezan a hacer cambios compulsivos en la organización, servicios, etc. Cuando las “osas” no salen como se han previsto, es el momento del análisis, la reflexión y la toma de decisiones “sopesadas”.

Estrategias de captación de clientes

Cada vez es mayor la necesidad por parte de las empresas de adoptar una estrategia multicanal para no perder cuota de mercado y estar preparadas para atender de forma eficiente lo que demandan sus clientes: poder comprar lo que quieren, cuando y dónde quieren. 

Para ello es necesario que tengamos en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: 

– Definir los segmentos objetivos a los que queremos dirigirnos. Establecer qué tipo de clientes (actuales y potenciales) queremos captar, y cuántos. 

– Disponer de productos/servicios que encajen con las necesidades y deseos de cada cliente al que nos queremos dirigir. 

– Construir o adecuar los diferentes canales de venta a utilizar con cada cliente y conocer el coste de captación de clientes por canal. 

– Transmitir mensajes y realizar actividades de acuerdo con el plan de comunicación definido. 

– Conocer con quien competimos para cada producto/servicio de la empresa, para cada cliente al que nos dirigimos y para cada canal que queremos utilizar. 

Para definir los canales de venta a utilizar para poder llegar a cada público objetivo, una empresa debe evaluar: 

1. La capacidad de su canal directo y su propia fuerza de ventas. 

2. La capacidad de ventas concernientes a acuerdos con terceras empresas. 

Algunas herramientas de captación podrían ser: 

• Telemarketing: es importante tener una persona dedicada a la concertación de visitas con potenciales clientes. 

• Referencias: mima a tus clientes actuales, son ellos los que pueden traerte nuevos clientes y aprovecha para sacarles información sobre lo que puedes mejorar. 

• La web de la empresa y redes sociales: utilízalas para captar y actualízalas constantemente. 

• Date a conocer: una de las primeras acciones para atraer clientes es dándote a conocer. Haz que todo el mundo sepa de tu negocio. Una forma de darte a conocer de manera efectiva es ofreciendo algo gratuito por dar a conocer tus productos. 

• Marketing: utiliza las mejores imágenes para comunicar lo que vendes. 

• Ponte metas: define cuántos clientes quieres hacer y en cuánto tiempo, y todos los días dedica un tiempo a generar nuevas ideas. 

• No descuides nunca la atracción de nuevos clientes: cuando comenzamos a tener trabajo, nos olvidamos a veces de seguir atrayendo nuevos clientes porque pensamos que nunca nos faltarán. 

• Establece alianzas: ya sea con tus clientes actuales o con colegas o empresarios de materias afines. 

• Por último, necesitamos convertir a los "clientes de primera compra" en "clientes reiterativos", es decir, en clientes que compran el producto o servicio de forma reiterada y/o que compran otros productos o servicios que pertenecen a la misma empresa. Esto se puede lograr realizando algunas tareas de fidelización de clientes, por ejemplo:

– Realizar un seguimiento del cliente. 

– Tener contacto permanente con los clientes. 

– Crear un ambiente relacional, contactar clientes con clientes. 

– Brindar un trato especial: esto puede incluir descuentos especiales por compras frecuentes, servicios adicionales o exclusivos, atenciones especiales (como hacerle llegar una tarjeta de felicitación el día de su cumpleaños), créditos personalizados, y por supuesto, recibir y prestar atención a sus sugerencias e inquietudes. 

La importancia de saber delegar funciones en gestión deportiva

Entre las múltiples funciones que un gestor deportivo tiene que desempeñar, hay una que suele brillar por su ausencia en multitud de instalaciones deportivas, que son gestionadas por sus directores o gerentes con mucho esfuerzo y dedicación, pero con pocos resultados: LA CAPACIDAD PARA DELEGAR FUNCIONES.

En un anterior post publicado en este blog, hablamos de la importancia de llevar a cabo una buena Planificación Estratégica que como gestores deportivos nos permita establecer unos objetivos a medio-largo plazo en los que debemos enfocarnos para obtener rendimiento real en nuestras instalaciones. Pero claro, ¿cómo poder hacer esto sin desviarnos en otras tareas burocráticas, informes y reuniones que surgen día a día y que se comen casi todo nuestro tiempo efectivo para lo realmente importante? Sin duda la respuesta es desarrollando la capacidad de delegar funciones a nuestro equipo.

En el cuadro que exponemos a continuación se muestran las 4 grandes áreas a las que dedicamos tiempo como gestores deportivos:

CUADRANTE I URGENTES E IMPORTANTES Situaciones de crisis Problemas graves Proyectos urgentes BOMBERO – PRODUCTIVIDAD	CUADRANTE II IMPORTANTES PERO NO URGENTES Análisis del mercado Análisis interno de la empresa Creación de nuevas relaciones/oportunidades Potenciar relaciones del equipo Planificación a medio/largo plazo CAPACIDAD DE PRODUCIR
CUADRANTE III URGENTES PERO NO IMPORTANTES Algunas reuniones Informes y burocracia Algunas llamadas de teléfono Algunas tareas inmediatas BOMBERO DESPISTADO	CUADRANTE IV NI URGENTES NI IMPORTANTES Jugar al solitario E-mails de broma Algunas llamadas de teléfono Pérdida de tiempo PÉRDIDA DE CONTROL

El Cuadrante I suele ocupar gran parte del tiempo de los responsables de las instalaciones deportivas. Dentro de este cuadrante están todos aquellos problemas y situaciones de crisis que afectan directamente a clientes, personal o proveedores, que son importantes y requieren una rápida respuesta para que no se vea afectada la productividad a corto plazo. Es lo que entendemos por la “gestión del día a día” o “gestión a corto plazo”. Son tareas que deben realizarse, pero que seguramente se pueden delegar a otras personas para evitar que el equipo directivo tenga su tiempo bloqueado en ellas.

El Cuadrante II, por otro lado, corresponde a todas aquellas acciones que seguramente no tienen una repercusión inmediata sobre la productividad, pero que permiten crear nuevas oportunidades de negocio y potenciar la capacidad de producir de la organización. Es lo que entendemos por “gestión a medio/largo plazo”, basada en el concepto de planificación estratégica que hemos mencionado anteriormente.Dedicar tiempo al Cuadrante II es muy importante, ya que, utilizando las palabras de Peter Drucker: “Las empresas más exitosas no se gestionan desde los problemas, sino desde las OPORTUNIDADES”. 

Por descontado, es necesario reducir al máximo el tiempo dedicado a acciones de los Cuadrantes III y IV, ya que no aportan valor a la organización ni tienen un efecto positivo sobre la productividad inmediata o la capacidad de producir a medio plazo.

Centrándonos en el Cuadrante I, que es el que nos atañe en esta entrega, el Gestor Deportivo debe en gran medida desarrollar la habilidad de rodearse de un equipo eficaz y delegarles con juicio alguna de sus propias tareas.De esto extraeremos dos consecuencias principales: en primer lugar, esta confianza deberá producir en el subalterno un efecto de motivación, el cual, por esta misma razón, aprenderá mucho teniendo en cuenta sus propios medios. Y, en segundo lugar, la delegación de ciertas funciones libera al gestor y le permite recuperar un tiempo precioso para desempeñar las funciones descritas en el Cuadrante II, esto es: planificar, buscar oportunidades y dirigir.

Los gestores deportivos suelen tender a no querer delegar por una de las siguientes razones:

1.- Temen no recibir crédito por un trabajo si éste es realizado por un subordinado, prefieren apuntarse todos los honores.

2.- Carecen de confianza en sus empleados y dudan que puedan llevar a cabo correctamente las tareas que les gustaría poder delegar.

3.- Tienen miedo de que los compañeros de trabajo del subalterno al que se podría delegar una tarea -porque tiene aptitudes para acometerla satisfactoriamente- sientan la tentación de no reconocer su autoridad como jefe.

4.- Por último, los más perfeccionistas no pueden decidirse a delegar algunas tareas por miedo a que el empleado realice el trabajo deprisa y corriendo.

Makosky (1979) sugiere un proceso interesante para proceder con eficacia en la delegación de tareas: En primer lugar, el gestor debe examinar sus tareas prioritarias. Puede decidir delegar algunas funciones según su importancia y urgencia, determinar qué tareas quiere delegar y qué prefiere continuar haciendo él mismo. Makosky apuntaba que el gestor debe plantearse las siguientes preguntas: ¿Por qué insisto el llevar a cabo esta tarea por mi mismo?, ¿porque es agradable e interesante?, ¿porque se me da bien?, ¿porque soy el único autorizado para hacerla?, ¿porque me le relaja?, ¿porque ya es una costumbre que he adquirido?, ¿otra persona podría hacerla igual de bien?

Hay que evitar en la medida de lo posible, la delegación de las siguientes funciones:

1.- Una tarea para la que no se pueda definir claramente un objetivo.

2.- Una tarea que no es propia y que forma claramente parte de nuestras obligaciones y responsabilidades.

3.- Una tarea de la que uno pretende sencillamente "deshacerse".

4.- Una función que implique objetivos personales no vinculados al trabajo. 

En cambio, es recomendable delegar:

 1.- Una tarea rutinaria que se repite con frecuencia.

2.- Una tarea para la que uno no se siente con capacidad para desempeñarla.

3.- Una tarea que otra persona efectuaría con mucho gusto.

4.- Una tarea absorbente que nos exige demasiado tiempo y nos impide enfrentarnos a otras responsabilidades.

Referencias:

• López de Viñaspre,P. (2008). Características del Gestor Deportivo. gedo-formacion.com.
• Quesada Rettschlag, S, Díez García, M.D. (2002). Dirección de centros deportivos. Principales funciones y habilidades del director deportivo. Editorial Paidotribo.
• Soucie, D. (2002). Administración, organización y gestión deportiva.Editorial Inde.