La importancia de saber delegar funciones en gestión deportiva

Entre las múltiples funciones que un gestor deportivo tiene que desempeñar, hay una que suele brillar por su ausencia en multitud de instalaciones deportivas, que son gestionadas por sus directores o gerentes con mucho esfuerzo y dedicación, pero con pocos resultados: LA CAPACIDAD PARA DELEGAR FUNCIONES.

En un anterior post publicado en este blog, hablamos de la importancia de llevar a cabo una buena Planificación Estratégica que como gestores deportivos nos permita establecer unos objetivos a medio-largo plazo en los que debemos enfocarnos para obtener rendimiento real en nuestras instalaciones. Pero claro, ¿cómo poder hacer esto sin desviarnos en otras tareas burocráticas, informes y reuniones que surgen día a día y que se comen casi todo nuestro tiempo efectivo para lo realmente importante? Sin duda la respuesta es desarrollando la capacidad de delegar funciones a nuestro equipo.

En el cuadro que exponemos a continuación se muestran las 4 grandes áreas a las que dedicamos tiempo como gestores deportivos:

CUADRANTE I URGENTES E IMPORTANTES Situaciones de crisis Problemas graves Proyectos urgentes BOMBERO – PRODUCTIVIDAD	CUADRANTE II IMPORTANTES PERO NO URGENTES Análisis del mercado Análisis interno de la empresa Creación de nuevas relaciones/oportunidades Potenciar relaciones del equipo Planificación a medio/largo plazo CAPACIDAD DE PRODUCIR
CUADRANTE III URGENTES PERO NO IMPORTANTES Algunas reuniones Informes y burocracia Algunas llamadas de teléfono Algunas tareas inmediatas BOMBERO DESPISTADO	CUADRANTE IV NI URGENTES NI IMPORTANTES Jugar al solitario E-mails de broma Algunas llamadas de teléfono Pérdida de tiempo PÉRDIDA DE CONTROL

El Cuadrante I suele ocupar gran parte del tiempo de los responsables de las instalaciones deportivas. Dentro de este cuadrante están todos aquellos problemas y situaciones de crisis que afectan directamente a clientes, personal o proveedores, que son importantes y requieren una rápida respuesta para que no se vea afectada la productividad a corto plazo. Es lo que entendemos por la “gestión del día a día” o “gestión a corto plazo”. Son tareas que deben realizarse, pero que seguramente se pueden delegar a otras personas para evitar que el equipo directivo tenga su tiempo bloqueado en ellas.

El Cuadrante II, por otro lado, corresponde a todas aquellas acciones que seguramente no tienen una repercusión inmediata sobre la productividad, pero que permiten crear nuevas oportunidades de negocio y potenciar la capacidad de producir de la organización. Es lo que entendemos por “gestión a medio/largo plazo”, basada en el concepto de planificación estratégica que hemos mencionado anteriormente.Dedicar tiempo al Cuadrante II es muy importante, ya que, utilizando las palabras de Peter Drucker: “Las empresas más exitosas no se gestionan desde los problemas, sino desde las OPORTUNIDADES”. 

Por descontado, es necesario reducir al máximo el tiempo dedicado a acciones de los Cuadrantes III y IV, ya que no aportan valor a la organización ni tienen un efecto positivo sobre la productividad inmediata o la capacidad de producir a medio plazo.

Centrándonos en el Cuadrante I, que es el que nos atañe en esta entrega, el Gestor Deportivo debe en gran medida desarrollar la habilidad de rodearse de un equipo eficaz y delegarles con juicio alguna de sus propias tareas.De esto extraeremos dos consecuencias principales: en primer lugar, esta confianza deberá producir en el subalterno un efecto de motivación, el cual, por esta misma razón, aprenderá mucho teniendo en cuenta sus propios medios. Y, en segundo lugar, la delegación de ciertas funciones libera al gestor y le permite recuperar un tiempo precioso para desempeñar las funciones descritas en el Cuadrante II, esto es: planificar, buscar oportunidades y dirigir.

Los gestores deportivos suelen tender a no querer delegar por una de las siguientes razones:

1.- Temen no recibir crédito por un trabajo si éste es realizado por un subordinado, prefieren apuntarse todos los honores.

2.- Carecen de confianza en sus empleados y dudan que puedan llevar a cabo correctamente las tareas que les gustaría poder delegar.

3.- Tienen miedo de que los compañeros de trabajo del subalterno al que se podría delegar una tarea -porque tiene aptitudes para acometerla satisfactoriamente- sientan la tentación de no reconocer su autoridad como jefe.

4.- Por último, los más perfeccionistas no pueden decidirse a delegar algunas tareas por miedo a que el empleado realice el trabajo deprisa y corriendo.

Makosky (1979) sugiere un proceso interesante para proceder con eficacia en la delegación de tareas: En primer lugar, el gestor debe examinar sus tareas prioritarias. Puede decidir delegar algunas funciones según su importancia y urgencia, determinar qué tareas quiere delegar y qué prefiere continuar haciendo él mismo. Makosky apuntaba que el gestor debe plantearse las siguientes preguntas: ¿Por qué insisto el llevar a cabo esta tarea por mi mismo?, ¿porque es agradable e interesante?, ¿porque se me da bien?, ¿porque soy el único autorizado para hacerla?, ¿porque me le relaja?, ¿porque ya es una costumbre que he adquirido?, ¿otra persona podría hacerla igual de bien?

Hay que evitar en la medida de lo posible, la delegación de las siguientes funciones:

1.- Una tarea para la que no se pueda definir claramente un objetivo.

2.- Una tarea que no es propia y que forma claramente parte de nuestras obligaciones y responsabilidades.

3.- Una tarea de la que uno pretende sencillamente "deshacerse".

4.- Una función que implique objetivos personales no vinculados al trabajo. 

En cambio, es recomendable delegar:

 1.- Una tarea rutinaria que se repite con frecuencia.

2.- Una tarea para la que uno no se siente con capacidad para desempeñarla.

3.- Una tarea que otra persona efectuaría con mucho gusto.

4.- Una tarea absorbente que nos exige demasiado tiempo y nos impide enfrentarnos a otras responsabilidades.

Referencias:

• López de Viñaspre,P. (2008). Características del Gestor Deportivo. gedo-formacion.com.
• Quesada Rettschlag, S, Díez García, M.D. (2002). Dirección de centros deportivos. Principales funciones y habilidades del director deportivo. Editorial Paidotribo.
• Soucie, D. (2002). Administración, organización y gestión deportiva.Editorial Inde.